Inizio questa serie di articoli sui diversi modelli organizzativi che erogano i servizi odontoiatrici sul territorio, partendo dalle grandi cliniche del dentale, sull’esempio del nuovo Reparto di Odontoiatria recentemente inaugurato al S. Raffaele di Milano e diretto dal Prof. Enrico Gherlone. Questo reparto, per alcuni aspetti innovativo, rappresenta oggi in Europa l’esempio concreto di come si possano realizzare sinergie di eccellenza, permettendo così lo sviluppo di un modello organizzativo, clinico e scientifico. Sotto il profilo qualitativo e quantitativo, queste grandi strutture rappresentano un polo di servizi complesso, erogano un’offerta sanitaria ingente e determinano una domanda costante e precisa sul mercato. Questi imponenti complessi organizzativi sono spesso collegati ad altre strutture di tipo clinico interdisciplinare, con altri professionisti di altre branche specialistiche della medicina e della chirurgia. A volte sono collegate con Centri di Ricerca ed Università. La loro presenza sul mercato contribuisce a determinare un algoritmo tra la massa critica dell’offerta ed il prezzo delle prestazioni, perché riescono ad offrire servizi ad un ampio pubblico di pazienti, segmentato ed eterogeneo. Queste grandi cliniche raccolgono consensi quando soddisfano le esigenze che le aspettative dei pazienti associano alle questioni cliniche-organizzative, come i tempi per prenotare le visite, i costi delle terapie, le professionalità mediche e paramediche a cui vengono affidati, la qualità della comunicazione, le tecnologie disponibili... Flessibilità, competenze, tecnologie, assistenza sono quindi solo alcune “parole chiave” che caratterizzano il DNA di questo potente coacervo di risorse umane che devono essere gestite in modo sinergico sotto il profilo della motivazione, ma soprattutto sotto il profilo della formazione.
Le grandi cliniche sono quindi realtà economiche e di mercato sempre più in grado di condizionare l’elasticità della domanda e dell’offerta nei prossimi anni, garantendo sempre uno standard elevato di qualità, in una visione moderna e manageriale della sanità privata che interagisce con il pubblico.Alessandro Terzuolo (dottore commercialista).
L'imprenditore
L’imprenditore che vive la sua azienda è destinato al successo
L’imprenditore con tutti i suoi collaboratori tutti i giorni scende in campo come una squadra di calcio e combatte la sua battaglia; lui non è in panchina, tutti debbono fare la loro parte per guadagnarsi, ogni giorno, il diritto al lavoro che nessuno può regalare.
L’importanza della governabilità dell’azienda per superare i momenti difficili è fuori discussione: quando occorre, tutti debbono remare dalla stessa parte, tutti debbono superare personalismi e dissensi a vantaggio dell’azione corale per il bene di tutti; realizzazioni che presuppongono l’esempio dell’imprenditore e dei suoi primi collaboratori.
L’imprenditore crede fermamente nella sua idea imprenditoriale e quando ne parla è coinvolgente al punto che chi ascolta vive le sue stesse emozioni. I veri imprenditori sono persone che si lasciano prendere dal lavoro al punto di non sentire più la stanchezza e neanche la fame e la sete. So di un imprenditore che, non di rado, dopo la giornata lavorativa, restava solo in azienda a provare il funzionamento di nuovi marchingegni. Una sera, superato un certo orario, i familiari che conoscevano la sue abitudini hanno provato a telefonare, ma non hanno ricevuto risposta; preoccupati sono andati in azienda, il rumore dei motori in movimento gli impediva di sentire sia il telefono che i richiami dall’esterno. Erano le tre del giorno successivo.
A questi condottieri, più che l’utile o il successo personale, interessa il futuro dell’azienda, la funzione sociale ed il benessere di chi dipende dall’azienda. Abbiamo detto che ogni giorno, come lo sportivo, l’imprenditore scende in campo concentrato, perché sa che non può perdere neanche una battaglia.
Augusto Cattani
Le aree di intervento
Un’organizzazione di persone e di mezzi, che si rivolge ad un libero mercato offrendo servizi, anche a volte in convenzione con la Pubblica Amministrazione, genera un sistema dove le tre parti fondamentali che lo compongono, le risorse umane, le risorse economiche e le risorse di mercato, necessitano di una integrazione tale da renderne impossibile una visione separata. Le singole componenti organizzative spariscono nella visione di insieme, per questo il management deve essere molto preparato. Tutto si fonde nella quotidianità, nel numero elevato delle attività e delle decisioni che giornalmente devono essere intraprese. Queste tre risorse (risorse economiche, umane e di mercato), necessitano di integrarsi il più perfettamente possibile, per garantire l’equilibrio e lo sviluppo della qualità clinica ed economica, riducendo i rischi, sia professionali che di impresa, a vantaggio dei pazienti e dell’organizzazione. Osservando la relazione tra queste grandi cliniche ed il mercato, posso considerarle parte centrale di un ecosistema socio-economico-culturale sanitario e parlare di biologia di impresa, di psicologia di impresa, di fisiopatologia aziendale diventa fondamentale. Queste grandi cliniche influenzano, per la massa critica di attività e di pazienti trattati, anche la comunicazione sul territorio ed i fabbisogni di cure.
Il business plan
Mai come nel caso di queste grandi strutture è fondamentale redigere e rispettare un corretto e puntuale business plan. Questo documento è strategico e serve per determinare la “biologia” dell’intera organizzazione e definire il suo andamento nel tempo. Il compito del business plan non è solo quello di definire gli obiettivi, ma di descrivere come raggiungere il profitto, analizzare i rischi di impresa, governare le risorse umane, controllare la qualità, ottimizzare i costi, pianificare fisco e finanza, affrontare la concorrenza, sviluppare ed integrare le risorse umane. Questo documento scriverà il codice genetico dell’impresa e non può solo essere una raccolta teorica di numeri o di previsioni astratte fini a se stesse. Il business plan è utile solo se veritiero, realizzabile, quindi deve essere redatto solo da conoscitori profondi del mercato, da professionisti che ne fanno parte, che ne conoscono le chiavi di lettura e quindi che sanno si raccogliere i dati, ma soprattutto li sanno analizzare, contestualizzandoli in una visione prospettica aderente al reale raggiungimento degli obiettivi.
- Quanto sarà il ritorno sugli investimenti (Roi)?
- Come faccio a gestire il fabbisogno finanziario?
- Quando raggiungerò il punto di pareggio?
- Come il marketing influenzerà i margini di contribuzione?
- Quanto durerà la fase di startup?
- Quali risorse umane specialistiche extracliniche e cliniche mi occorreranno?
- Quale strategia di marketing?
- Quale controllo di gestione?
- Come selezionerò le risorse umane?
- Quale politica di mercato potrò praticare?
- Quante costanti possiedo e quante variabili dovrò affrontare?
- Come gestirò i processi decisionali?
Mi fermo qui, ma solo per esigenze di spazio e per non annoiare troppo i lettori con meri elenchi di domande, ma è solo sapendo preventivamente porre le domande giuste, che il business plan acquisisce il vero significato e diventa strumento per il miglior management. Esso è quindi il primo documento, il più importante e va redatto con estrema competenza. È lo scenario dell’impresa nella sua vita e sul mercato.’
Il commercialista
Budget e report per una gestione proattiva
Se redigere il proprio business plan è fondamentale per sapere dove si vuole andare e in che modo si intende farlo, altrettanto importante è far seguire ad esso l’attività di programmazione e di controllo. Quest’ultima si esprime praticamente attraverso i budget (economico, finanziario, ma non solo!) ossia la previsione numerica dettagliata dei costi, dei ricavi stimati nonché delle entrate e delle uscite finanziarie. L’abilità del management delle cliniche di grandi dimensioni sta proprio (anche) nella qualità con cui si redigono i budget. Sono fondamentali le assumption (ossia le ipotesi, quali il trend di crescita dei costi, il legame tra investimenti di marketing e incremento dei ricavi, il legame tra incremento ricavi ed incremento dei costi eccetera) ma è altrettanto fondamentale il confronto critico tra budget e consuntivo per comprendere le cause degli scostamenti “non previsti”.
La programmazione deve essere la filosofia dell’azienda consapevole e duratura. Il budget deve oggi essere esteso anche all’area della formazione del personale, agli investimenti tecnologici e all’innovazione clinica e di processo. Solo un continuo confronto critico tra gli obiettivi posti e i risultati ottenuti permetterà di ottenere il tanto desiderato miglioramento continuo.
Alessandro Terzuolo
La geolocalizzazione
Nel business plan di queste grandi cliniche, va assolutamente inserito a mio giudizio un ulteriore elemento: lo strumento della geolocalizzazione, il geomarketing. Per le strutture molto grandi questo è uno strumento oggi sempre più necessario, mutuato dal marketing strategico. Non basta più solo possedere una “ricerca di mercato”, che inquadri il mercato in una fotografia attuale ma difficilmente prospettica. Purtroppo spesso le ricerche di mercato sono svolte con dati raccolti su campioni non indicativi solo perché disponibili a farsi intervistare e non sono coadiuvate da informazioni istituzionali, quindi con dati provenienti da poche fonti ufficiali. Purtroppo questo spesso avviene quando si commissiona una ricerca di mercato senza una geolocalizzazione. La geolocalizzazione integra molte fonti istituzionali. Per citarne alcune: le relazioni dell’Agenzia delle Entrate, dell’ISTAT, dell’anagrafe, del Ministero dell’Interno, della Camera di Commercio eccetera. La geolocalizzazione si utilizza per analizzare il mercato e viene redatta con strumenti di analisi molto efficaci, che devono fornire elementi utili ai processi decisionali di investimento e di gestione della produzione, con dati previsionali attendibili. Si tratta di una stratificazione del territorio e del mercato molto definita, attraverso innumerevoli dati che si integrano, provenienti per la maggior parte da fonti asseverate, istituzionali ed in grado di disegnare la progressione di come si svilupperà la domanda e l’offerta di servizi sul territorio. Essere in grado di collocarsi sul mercato dipende prima di tutto da come si conosce e si interagisce con esso. È fondamentale possedere gli indici giusti, perché sono questi parametri che generano la competitività.
Il controllo di gestione
A questo punto proverò ad entrare sempre di più nella gestione pratica, nel management di queste grandi cliniche dentali. In queste strutture odontoiatriche transitano numerosi pazienti l’ora, vi lavorano decine di persone, si effettuano acquisti quotidianamente, si incassano i corrispettivi per le prestazioni effettuate, si prendono centinaia di decisioni grandi e piccole, ed anche se si rispettano protocolli ben definiti, cosa già di per sé non sempre facile da realizzare, esiste sempre un rischio gestionale. Ad esempio si spreca quotidianamente, ci sono centinaia di prestazioni da svolgere ed innumerevoli azioni da gestire, anche numerosi adempimenti amministrativi giornalieri, settimanali, mensili ed una certa “dispersione” di prodotti o di tempi è praticamente fisiologica (fisiologia di impresa). Servono analisi specifiche, customizzate, cioè studiate ad hoc per la struttura. Come ad esempio il controllo della qualità che, sulla base degli operatori, può variare a seconda anche della produzione, dei materiali, dell’efficacia terapeutica. Un controllo di gestione perfetto tiene conto perfino della singola risorsa umana, integrandola nel dato economico, per generare quell’algoritmo di competitività che può realmente essere ripetuto, diventando appunto “qualità percepita” e perfino valore aggiunto. La “quasi scientificità” di questo controllo va affidato al management di un gruppo di persone che ne diventa responsabile. Proprio da qui, dal controllo di gestione, vengono prese le decisioni che porteranno al raggiungimento degli obiettivi del business plan. Non si tratta solo di esercitare un controllo economico sulla contabilità, ma anche sui processi produttivi, sulla psicologia di impresa e quindi sul clima di lavoro, sulla soddisfazione dei pazienti.
Il CRM
CRM è l’acronimo di Customer Relationship Management e sintetizza in poche parole il sistema per misurare la qualità della relazione con il mercato, quindi con i clienti-pazienti. Siamo davanti ad un vero e proprio “organo nobile” del sistema manageriale, dove vengono registrate perfino le emozioni, i feedback, i pensieri di ogni cliente. In questo potente data base sono archiviati i comportamenti, dalle volte che i pazienti arrivano in ritardo alla gestione delle compliance, dalla regolarità nei pagamenti alla quantità del processo referenziale del passaparola a cui hanno contribuito. Il CRM serve al marketing, alla produzione, alla gestione economica, genera processi decisionali previsionali e permette di pianificare il business futuro. Direi che è uno dei seri strumenti di successo oggi nelle mani del management. Senza dubbio è lo strumento su cui investire quotidianamente, insieme al controllo di gestione.
I manager
I manager sono persone che sanno cosa deve fare l’azienda-clinica dentale, ma per raggiungere i risultati hanno bisogno del business plan. I manager in sanità, secondo la mia esperienza più che ventennale nella loro formazione, devono assolutamente possedere alcune caratteristiche:
leadership: devono acquisire la cultura odontoiatrica e devono raggiungere gli obiettivi con il coinvolgimento del team e quindi dei pazienti. In questo caso non sono uomini da scrivania;
gestire il personale: devono saper essere di motivazione e di supporto alle decine di persone che lavorano in queste grandi strutture. Devono vivere tra le persone che lavorano e lavorare con loro. Devono prima di tutti rappresentare un esempio, un modello di riferimento e di eccellenza;
possedere politiche e strategie: devono avere la “vision”, realizzare quotidianamente la “mission”, raggiungere gli obiettivi fissati dal business plan, devono condividere il marketing e diffonderlo a tutti i livelli, perché in sanità il marketing lo realizzano tutti. I pazienti affidano il bene salute a persone che sanno prendersi cura di loro e non solo curarli;
gestire le risorse: i manager devono conoscere perfettamente l’evolversi delle risorse economiche, umane e di mercato;
gestire i processi: i manager determinano e fanno rispettare le regole e le procedure, anche attraverso la misurazione delle attività.
Le risorse umane
Mi voglio soffermare adesso maggiormente sulle risorse umane, perché è imprescindibile strutturare un organico di persone, ma senza la capacità di capirle e gestirle nulla si potrebbe produrre in ambito sanitario. Gli odontoiatri, gli igienisti, le assistenti, tutto il team clinico, ma anche i collaboratori esterni, i fornitori e perfino i pazienti nel loro complesso rappresentano il vero patrimonio dell’azienda. Il vero rischio di impresa, quando si erogano servizi con al centro il bene salute, è proprio qui, nelle persone, nella loro integrazione e nei processi produttivi ed organizzativi.
Saper selezionare i manager ed il personale, misurarne la motivazione ed agire sulle variabili individuali, integrando le diversità, è il segreto del successo di un’azienda sanitaria. Opportunità di carriera ed autonomie nei processi decisionali svilupperanno il “problem solving”. È il sistema che vince, mai il singolo!
La formazione del personale
Aggiornamento clinico, comunicazione interna ed esterna sono attività strategiche. I fabbisogni formativi introducono il tema dell’autoformazione e delle fonti interne ed esterne per fa acquisire il necessario know how alle risorse umane di qualsiasi livello. Fondamentale è il sistema di misurazione ed anche in questo caso vi devo parlare di valutazione e rewards. Fanno parte di questo programma di aggiornamento continuo anche materie come la comunicazione, il diritto, l’economia, la sociologia, l’informatica, il web. Più grandi sono le organizzazioni, maggiore deve essere l’attenzione e l’impegno dedicato alla formazione clinica ed extraclinica. Lo sviluppo potrà avvenire solamente attraverso persone che curano altre persone, quindi le competenze sono al primo posto. Sottovalutare questo aspetto fondamentale significa non poter contare su persone motivate e professionalmente competitive.
La segreteria
Avete letto bene, ho scritto “segreteria” e non solo “segretaria”. Significa, in una parola, che queste grandi cliniche devono necessariamente costituire un vero centro di coordinamento. La segretaria agisce come front manager all’interno di questo organismo aziendale proprio coordinando e supervisionando la realizzazione delle attività pianificate. Interagire con la segreteria è un compito anche dei manager, dei medici, dei fornitori, dei tecnici e perfino dei pazienti. La segreteria è quindi un coacervo di informazioni in entrata ed in uscita, front e back office. Informazioni che, se non vengono monitorate e capitalizzate in un sistema che interagisce con il management, rischiano di sminuire gli obiettivi o addirittura in qualche caso di vanificare gli importantissimi investimenti impiegati per il funzionamento di queste grandi strutture odontoiatriche. Il primo punto da affrontare è sempre la selezione del personale di segreteria, seguirne la formazione, quindi misurarne le performance e la crescita professionale (carriere e benefit). La segreteria, a capo della quale c’è la segretaria, utilizzerà strumenti efficaci, protocolli e metodologie ben pianificati, che metteranno in sicurezza la qualità interna ed esterna sotto il profilo economico, giuridico, oltre che clinico.
Il marketing
Entriamo in un tema delicatissimo, per molti ancora pieno di dubbi e contraddizioni, considerato a volte come il frutto di idee creative e di trovate pubblicitarie, per altri ritenuto la scienza dei numeri dei mercati tale da interpretare i dati di vendita e produrre successo in modo analitico. Ci sono quelli che sono convinti che il futuro stia solo nell’investire nel webmarketing ed altri nell’applicare il neuromarketing. Un fatto è certo, il marketing non può essere uno solo, non è ripetibile, non basta imitare quello che fanno gli altri e addirittura clonarlo, perché se tutti facessero quello che fanno gli altri verrebbe proprio a decadere il principio per cui esiste il marketing! Esso è l’elevata espressione della customizzazione. Stiamo parlando di una branca economica in continua evoluzione, con aspetti normativi e giuridici che si susseguono ed a volte si contraddicono, con valori culturali e sociali territoriali che non sempre possono essere adottati in tutti i casi, quindi di una estrema personalizzazione, dove le strategie di impresa sono sempre susseguenti alla diagnosi imprenditoriale.
Nella sanità dobbiamo sempre parlare di marketing etico come l’arte di creare e soddisfare i bisogni migliorando il mondo e la qualità della vita dei pazienti. Il marketing sanitario non si preoccupa di vendere ma di farsi preferire. Se la condizione sotto la quale agisce il marketing etico è quella di soddisfare bisogni per migliorare il mondo, è la qualità della vita delle persone, ecco perché si deve praticare sempre il marketing interno come un fatto culturale endoaziendalistico, con la stessa energia ed attenzione del marketing esterno. Occorre imparare a comunicare bene all’interno della struttura, in modo che l’armonia sia la maggiore possibile nella relazione interpersonale. Poi occorre rivolgersi al mercato con sensibilità, perché disponendo di una massa ingente di pazienti, nuovi e vecchi, queste grandi cliniche del dentale possono determinare nel pubblico, nel territorio, il modello di informazione che cura. Sicuramente ottengono una risonanza mediatica. I numeri di queste cliniche diventano massa critica e siccome “persone chiamano persone”, informazione e comunicazione si integrano con la motivazione all’acquisto, con la fiducia nel marchio, con la penetrazione della brand reputation, la potenza del passaparola evoluto, il referral program...
In queste grandi cliniche, il marketing deve sempre tenere conto di:
soddisfazione del personale: crescita professionale, formazione, misurazione, coinvolgimento;
soddisfazione del cliente: fidelizzazione, riacquisto, condivisione di valori;
impatto sulla società: etica, reputazione, social;
risultati di business: economici e finanziari.
La conoscenza di importanti macro-aree deve condurre managerialmente queste grandi strutture odontoiatriche verso la migliore soluzione strategica, implementando la qualità clinica, economica e della comunicazione.
Quale algoritmo per ottenere la/le estrazione sul mercato? Quale sistema adottare per misurare la fidelizzazione dei pazienti (loyalties)?
in un ambulatorio dedicato con poltrone attrezzate
con tutte le tecnologie per le procedure anestesiologiche
di sedazione.
Partnership e relazioni esterne
Le alleanze sono tutto per queste grandi cliniche. La massa di prestazioni che svolgono influisce sui volumi di vendita per i fornitori di tecnologie o di materiali di consumo, sui servizi che acquistano dalle banche, sugli accordi con le organizzazioni e con le associazioni dei pazienti, sul tessuto sociale ed economico territoriale, sui posti di lavoro, sulla politica. Un piano di relazioni esterne che sviluppi e controlli la politica aziendale attraverso le partnership adeguate e sinergiche è fondamentale. Può essere determinante introdurre nel management persone che possano garantire questo sviluppo delle relazioni costantemente. Sto parlando di collaboratori e di divulgatori, in grado di posizionare e rendere il marchio di queste cliniche ed i servizi sempre maggiormente visibile e considerato positivamente dal mercato e dai media. Le partnership possono estendersi agli accordi commerciali, alle convenzioni, alla condizione formativa ed informativa sul mercato stesso, alle alleanze con enti ed istituzioni. Le relazioni esterne possono addirittura portare all’organizzazione di eventi e di congressi clinici e specialistici, ma possono anche produrre iniziative sociali aperte al grande pubblico.
l'igiene
Igiene e manutenzione dei manipoli
Sotto il profilo prettamente qualitativo, la superficie della struttura è ininfluente se riferita ai vari passaggi del protocollo igienico manutentivo che rimangono ovviamente simili. In riferimento all’applicazione del protocollo, a differenza dello studio mono riunito che utilizza frequentemente le procedure manuali, cliniche di queste dimensioni opteranno preferibilmente per le procedure meccaniche in grado di garantire una maggior razionalizzazione del lavoro, dato il grande numero di turbine e contrangoli da sottoporre al trattamento di decontaminazione, lubrificazione e sterilizzazione.
È importante ricordare che i manipoli dentali, più di ogni altro apparecchio o struttura presente in studio, rappresentano la causa primaria della “cross infection”. Le micro canalizzazioni interne possono essere inquinate e contaminate dal reflusso spray, quindi dal ritorno idrico all’interno dello strumento, creando una notevole difficoltà nell’azione biocida che si andrà ad intraprendere.
Nelle cliniche di tali dimensioni ruota un numero importante di pazienti con aumento esponenziale del rischio di sottoporre alle cure mediche pazienti portatori di svariate patologie trasmissibili. Poiché una turbina o un contrangolo non possono essere riportati a standard di sicurezza igienica semplicemente sottoponendoli all’autoclavazione (come erroneamente si potrebbe pensare) occorre sottoporli a pretrattamenti che prevedono l’uso di apparecchi dedicati a queste complesse pratiche decontaminanti.
La clinica dentale di grande superficie si dovrà quindi dotare di una sala di gestione igienico manutentiva che preveda l’installazione e l’uso di più apparecchi in grado di svolgere simultaneamente, e in tempi relativamente brevi, la decontaminazione esterna, la decontaminazione interna, l’eliminazione di eventuali scorie inorganiche e la lubrificazione preventiva alle pratiche di imbustamento e sterilizzazione.
Oltre che all’assoluta salvaguardia del concetto d’igiene, un reparto così strutturato sarà pure in grado di ridurre i costi per le avarie meccaniche dei manipoli dentali che se sottoposti al corretto protocollo igienico manutentivo, manterranno nel tempo le loro originali caratteristiche operative.
Ovvio che il numero delle macchine da installare dovrà essere calcolato in un corretto rapporto fra i loro tempi tecnici, la quantità di manipoli a disposizione, la rotazione degli stessi e il numero dei pazienti da trattare giornalmente.
Eugenio Abrile
Le tecnologie
Più un’organizzazione di mezzi e di persone è ampia e complessa, più sono necessarie tecnologie adeguate ed investimenti in grado di ottimizzare la produzione, la gestione e la programmazione, garantendo uno standard elevato per le attività cliniche e per quelle chirurgiche. Le tecnologie devono essere le più moderne e soprattutto devono essere affidate ad operatori che le sappiamo sfruttare realmente. La digitalizzazione e l’informatizzazione sono strumenti a disposizione per la migliore prestazione clinica. Ma l’informatica, il web ed i social media servono anche per migliorare la comunicazione medico-paziente e per rendere più efficace il posizionamento della clinica. In sanità lo sviluppo scientifico transita sempre attraverso la comunicazione della ricerca, anche nell’uso delle tecnologie a disposizione dei clinici e dei chirurghi. Queste grandi strutture possiedono un’economia di scala tale che la voce riguardante le tecnologie deve essere sempre gestita in modo strategico e non solo economico finanziario.
Gli spazi, l’architettura
Non si tratta solo di pensare agli ambienti sotto il profilo estetico, concetto comunque importantissimo di “qualità percepita”, ma anche e soprattutto pensare alla gestione degli spazi come “qualità della vita” (wellfare) e come parte integrante dei processi produttivi. Pensate banalmente al percorso che decine di pazienti al giorno devono compiere all’interno di queste cliniche per recarsi dalle sale d’attesa alle sale operative dove sono dislocati i riuniti in base alle diverse utilità nelle differenti specializzazioni odontoiatriche. Pensate al transito di centinaia di persone in segreteria, immaginate le aree dedicate alle numerose persone che lavorano in queste grandi cliniche.
l'architetto
La concezione architettonica
li si utilizzerà, a differenza di molti piccoli studi professionali che a volte nascono in contesti aventi destinazioni d’uso diverse da quella sanitaria (è difficile se non impossibile infatti pensare di adeguare a questo scopo strutture nate con finalità differenti).
L’architettura delle grandi cliniche deve essere in grado di sostenere la struttura su vari livelli, (pensate solo agli aspetti normativi, igienico sanitari, urbanistici, di sicurezza, impiantistici, fruibilità e riservatezza degli spazi), deve inoltre saperli mettere tutti a sistema traducendoli in uno spazio organico, senza che nessun aspetto passi in secondo piano.
La genesi progettuale, che si sviluppa attorno a un tema dal così alto grado di complessità e dalle notevoli dimensioni, vede il tema delle grandi cliniche nascere da uno stretto dialogo di due tematiche apparentemente opposte: se da una parte la standardizzazione e la modularità di alcune soluzioni progettuali è fondamentale per rendere ottimale la fruibilità e l’efficienza degli ambienti, dall’altra è necessario considerare anche l’importanza dello spazio percepito e della sua capacità intrinseca di comunicare sensazioni a chi lo percorre, con soluzioni in grado di attribuire un carattere identitario chiaro e unico ai singoli spazi. In questi ambienti ancor più che in altri è fondamentale saper mettere a sistema tutti gli aspetti progettuali a servizio di uno spazio confortevole, razionale e dalla forte personalità comunicativa.
A tal merito riteniamo che l’architettura che si sviluppa debba essere soprattutto educativa, capace cioè di poter dare anche informazioni ai pazienti su quello che avviene attorno a loro.
Da qui l’importanza della luce, con percorsi luminosi che aiutano e stimolano i pazienti, oltre che aiutare scenograficamente a spersonalizzare ambienti desueti.
Di grande impatto strisce led in rgb inserite nelle controssoffittature che fanno capire al paziente dove si trova l’area rx, piuttosto che i servizi o le sale chirurgiche.
Oltre alle luci l’importanza dell’uso dei colori è fondamentale, giocando sulla capacità cromatica di influenzarci a seconda dell’ambiente dove ci troviamo…
Se è importante in ambienti professionali di piccole–medie dimensioni, decisamente maggiore sarà l’impatto in strutture clinico–ospedaliere di 2000 metri quadri e più…
Altro fattore che teniamo sempre presente è lo studio dell’acustica per evitare di avere nelle zone comuni di attesa fastidiosi brusii e soprattutto per garantire la massima privacy negli ambienti che lo richiedono.
Useremo inoltre gli ampi spazi delle pareti che delimitano corridoi ed attese per comunicare coi pazienti per informarli e stimolarli a conoscere meglio le prestazioni della clinica, grazie a pannelli led interattivi.
Ed ecco infine l’importanza del ruolo dell’architetto che, oltre ad essere progettista, diventa regista e scenografo dell’opera, capace quindi di mutare a seconda delle novità e delle tendenze.
Stefano Agnello, Marco Porro
Le responsabilità
Apriamo ora un altro capitolo importantissimo, quello delle responsabilità mediche, civili, penali, ma anche delle responsabilità “da contatto” presentando un medico al paziente, delle responsabilità professionali ed economiche, della comunicazione esterna ed interna, della responsabilità amministrativa del Direttore Sanitario. Non tutte queste responsabilità possono essere “assicurate” da una polizza, alcune non prevedono rischi, altre invece possono essere collegate a rischi imprendibili! Le responsabilità manageriali sono notevoli e possono portare al cambiamento dell’intero management se gli obiettivi non si raggiungono nei termini o nei modi stabiliti. I clinici ed il personale sanitario sono sempre responsabili per ciò che accade all’interno della struttura. Infine, anche il paziente si assume un livello di responsabilità diverso, perché in queste grandi cliniche l’apparente spersonalizzazione, lo costringe ad una relazione più formale ad esempio nel rispettare gli appuntamenti ed i pagamenti. Una spersonalizzazione che però sul piano umano, nel rapporto con i diversi operatori sanitari, opportunamente formati e professionalmente preparati, non sarà meno ricca di significati emotivamente positivi in termini di qualità percepita.
l'odontologo forense
Contestazione alla struttura
Dal punto di vista odontologico forense, premesso che, in caso di contestazione la stessa viene usualmente proposta alla struttura, ovvero al titolare dello studio, risulta opportuno ricordare che:
• la responsabilità in ambito civilistico è frequentemente invocata come solidale;
• spesso il reale problema è selezionare le prestazioni dell’uno o dell’altro operatore.
L’elemento essenziale è quindi la tracciabilità dei percorsi diagnostico terapeutici, la possibilità di verificare, documentalmente, le intenzioni del paziente, gli accertamenti eseguiti, i ruoli dei diversi operatori, il controlli a distanza.
Una grande clinica ben organizzata da questo punto di vista non solo potrà gestire con maggior competenza l’opposizione a richieste risarcitorie, ma apparirà anche sul piano organizzativo più efficiente, mostrando una immagine dello studio stesso più efficace.
Marco Scarpelli
