Seguendo lo schema adottato già nel primo articolo di questo “speciale” dove trattiamo i fattori critici e di successo dell’attività odontoiatrica rispetto alla dimensione organizzativa, affrontiamo ora la realtà delle cliniche dai 350 ai 1.000 m2.
L’ingrediente principale del loro successo consiste nell’avere una chiara visione della linea da seguire, ossia una strategia ben formulata che si fondi su tre elementi:
- gli obiettivi, che devono essere semplici, coerenti e a lungo termine;
- la perfetta conoscenza dell’ambiente in cui si opera;
- la valutazione obiettiva delle risorse disponibili.
L’analisi di clima
- Il clima è definito dai seguenti fattori:
- la percezione collettiva dell’organizzazione del lavoro;
- l’interazione tra gli individui;
- la cultura dell’organizzazione, i suoi valori e gli atteggiamenti;
- il comportamento delle persone.
In pratica, i fattori da misurare in un’analisi di clima sono:
- il valore;
- la fiducia;
- il problem solving;
- il comfort dell’ambiente;
- l’utilità percepita del lavoro svolto;
- l’orientamento alla pianificazione e l’innovazione;
- l’opportunità di carriera;
- la valorizzazione ed il riconoscimento delle competenze;
- l’equità percepita.
il clima nell’ambiente di lavoro è spesso riconducibile alla qualità della vita in studio, alle condizioni operative, alla modalità con cui le persone interagiscono tra di loro
Il commercialista
Programmare l’investimento
Tali considerazioni valgono anche in ambito di programmazione dell’investimento. Quando si pianifica l’entità di un investimento si deve necessariamente ipotizzare la tempistica di ritorno (ossia il tempo in cui l’investimento si dovrà ripagare).
Ma i fattori che possono variare il tempo stimato di ritorno sono tanti e vanno contrastati e combattuti. Ad esempio, l’incertezza sull’incasso dei crediti può essere evitata attraverso una più accurata selezione dei soggetti a cui concedere una dilazione oppure attraverso forme, sempre più comuni, di assicurazione.
La possibile evoluzione tecnologica può essere “cavalcata” attraverso lo strumento del noleggio o attraverso lo sviluppo di competenze innovative interne. Investimenti corposi devono essere finanziati con attenzione con fonti (non solo di debito ma anche di capitale) che garantiscano un lento ritorno di denaro.
Per garantire l’equilibrio finanziario è fondamentale la costituzione di riserve a cui attingere in caso di imprevisti inattesi; le riserve in qualche modo riducono il rischio di impresa perché consentono mesi (o al massimo un paio di anni) di errori. Consentono il tempo necessario per prendere provvedimenti e cambiare strategia. Non a caso il sistema bancario continua a richiedere l’innalzamento delle riserve agli stessi intermediari finanziari e alle imprese a cui fornisce credito.
In un mondo più incerto e volatile l’unica certezza è la ridondanza e la solidità finanziaria. Sono pertanto indispensabili conoscenze nel mondo della finanza, nel governo e nella gestione del rischio (risk management), sia esso di tasso, di mercato o di obsolescenza tecnologica.
Alessandro Terzuolo
L’analisi strategica competitiva
Oggi, sia che l’attività odontoiatrica sia da intraprendere, quindi in una fase di startup, sia che sia avviata e consolidata già da anni, le domande manageriali che bisogna porsi sono sempre le stesse:
- Cosa produrre e con quale qualità?
- Quali risorse e competenze sono a disposizione?
- Con quale tipo di struttura organizzativa impostare attività?
- In che rischio di impresa si trova l’organizzazione dell’attività?
- Chi sono i concorrenti (analisi di settore)? Come si stanno muovendo?
- Che obiettivi perseguire e come raggiungerli (strategia)?
- Le risorse e competenze che si possiedono bastano oppure occorre svilupparne altre?
- La struttura organizzativa è quella giusta o va cambiata?
- È il caso o no di investire, visto che il mercato è servito da un numero ingente di studi odontoiatrici?
- Quali rischi e quali risultati si celano nelle strategie di marketing?
- Come viene percepita realmente dai pazienti il nome della clinica, dello studio?
- Come si formano i processi decisionali dei nostri consumatori/pazienti?
- Come gestire i potentissimi media, Internet e social di oggi, che influenzano i processi
- decisionali dei consumatori/pazienti?
- Quali esperti e consulenti di management, fiscali e finanziari scegliere? Quali scelte manageriali sono più adatte e soprattutto misurabili per la mia attività?
- Basta il passaparola oggi?
- Quali competenze di marketing deve avere il team?
I fattori temporali ed il livello di azione-reazione finanziaria
L'imprenditore
L’imprenditore e la crisi contemporanea
Sino alla fine del 2008 l’economia era andata a gonfie vele; in Italia, la politica ed il sindacato, bloccati da teorie conservatrici, non erano riusciti a fare quelle riforme che il resto del mondo industrializzato aveva fatto una decina di anni prima.
Lo scoppio della crisi che ancora oggi, a distanza di otto anni, fa sentire i suoi effetti recessivi, ha trovato perciò il nostro paese impreparato. Se è vero che oggi l’Italia si è avviata sulla via della ripresa economica, c’è stato un santo che ha pregato per noi. Dovremo comunque ringraziare tutti quegli imprenditori che hanno continuato ad operare in un sistema con regole superate e difficoltà di ogni genere. Non di meno dobbiamo ringraziare gli studiosi del mondo del lavoro ed i politici che hanno affrontando sacrifici ed impopolarità per portare avanti le riforme recentemente approvate e quelle in via di approvazione.
Augusto Cattani
Definire vision, mission, obiettivi strategici
Tutto ciò si chiama anche SWOT Analysis. La validità dell’analisi SWOT, in termini di esaustività, è legata in maniera diretta alla completezza dell’analisi “preliminare”. La decisione oggetto della valutazione deve essere approfonditamente studiata per poter mettere in luce tutte le caratteristiche, le relazioni e le eventuali sinergie con altre proposte. Attraverso l’analisi è possibile evidenziare i punti di forza (strenghts) e di debolezza (weakness) al fine di far emergere le opportunità (opportunities) e le minacce (threats) che derivano dal contesto esterno cui sono esposte le specifiche realtà.
L’analisi SWOT consente inoltre di distinguere fattori esoaziendali ed endoaziendali. Infatti punti di forza e debolezza sono da considerarsi fattori endoaziendali, mentre rischi e opportunità fattori esoaziendali. I fattori endoaziendali sono tutte quelle variabili che fanno parte integrante del sistema generato dall’attivita sulle quali è possibile intervenire, i fattori esoaziendali invece sono quelle variabili esterne al sistema che possono sempre condizionarlo, su di esse non è possibile intervenire direttamente, ma è necessario tenerle sotto controllo in modo da sfruttare gli eventi positivi e prevenire quelli negativi. L’analisi SWOT è una delle metodologie più diffuse per la valutazione di fenomeni che riguardano il territorio.
Il commercialista
La sfida della stabilità
Il commercialista ed il legale, o gli esperti di sicurezza, RX eccetera, dovranno diventare partner ed aiutare a programmare l’imprenditore-professionista. Come già ricordato, è necessario intrattenere relazioni con banche e finanziatori (soci) stabili e di fiducia, valorizzando la trasparenza e la gestione in anticipo.
Per raggiungere la stabilità nella variabilità si deve essere in grado di cogliere gli incrementi di pazientela frutto di positive strategie e tattiche di marketing. Al contempo si deve essere in grado di mantenere una struttura flessibile per assorbire riduzioni della domanda da parte dei pazienti (con un costante occhio all’ottimizzazione dei costi e alla trasformazione dei costi fissi in variabili). Per questo la strategia di intrattenere rapporti con collaboratori e professionisti con contratti flessibili è una delle poche in grado di rispondere alle variazioni del mercato. La vera sfida sarà motivare e fidelizzare le risorse esterne al pari di quelle interne.
Alessandro Terzuolo
Identificare gli obiettivi a breve e medio termine
I Sistemi di Pianificazione e Controllo permettono ai manager, ai vari livelli, di accertarsi che la gestione si stia svolgendo in condizioni di efficienza ed efficacia tali da permettere il raggiungimento delle finalità istituzionali (ed il soddisfacimento dei bisogni). Pertanto, come già stato analizzato, è necessario individuare i bisogni e le necessità degli stessi e, rispetto a questi, si reperiscono le risorse necessarie e si attiva il processo produttivo. Avendo delle risorse a disposizione, bisogna effettuare una valutazione di efficienza, cioè capire se si sta facendo in modo che ciascuna di queste risorse sia sfruttata e valorizzata al massimo, valutando quindi il rapporto tra quanto l’azienda produce rispetto alle risorse che ha a disposizione (quantità di output/quantità di input). Un altro tipo di valutazione da fare è quella di efficacia, che permette di verificare se, attraverso la produzione di un dato bene e/o servizio, l’azienda sia riuscita a rispondere ad uno o più bisogni precedentemente individuati (obiettivi attesi/risultati ottenuti).
La valutazione dell’efficacia e dell’efficienza non è però sufficiente all’azienda per capire se ha realizzato una gestione corretta della propria attività.
C’è infatti un terzo elemento da tenere in considerazione, l’economicità, condizione che riguarda la capacità di un’azienda di persistere nel tempo e di perseguire le finalità per cui è nata.
L’attività di programmazione e controllo è, quindi, di fondamentale importanza per un’azienda che, nel corso della gestione, può incontrare alcune condizioni di criticità (mancanza di risorse, obiettivi diversi e confliggenti, molteplicità di soggetti da gestire, numerosità di competenze richieste eccetera) anche nel caso in cui si tratti di un contesto di successo.
In sintesi, è possibile individuare le seguenti fasi:
- definizione delle strategie: è la prima fase, in cui l’azienda definisce le priorità strategiche di medio-lungo periodo;
- programmazione: è l’attività che permette di passare dalla strategia al risultato e fissare gli obiettivi specifici; a differenza della pianificazione strategica, la programmazione operativa è di breve periodo (trimestre, semestre, anno);
- budgeting: è la fase che permette di capire le risorse che l’azienda ha a disposizione rispetto ai piani e programmi predefiniti;
- azione e misurazione: per azione si intende la fase in cui si realizza l’attività operativa; la fase di misurazione, invece, consiste nell’acquisizione di un’informazione organizzata relativamente a determinati fenomeni ed è fondamentale per l’azienda per misurare i risultati ottenuti e capire, dunque, cosa l’azienda fa e soprattutto in che modo;
- reporting e controllo: la rendicontazione (o reporting) è il complesso degli strumenti con cui le informazioni di performance vengono sistematizzate, rappresentate e comunicate ai vari soggetti interessati all’attività di ciascuna organizzazione; si parla di rendicontazione interna ed esterna a seconda che i destinatari siano interni o esterni. Il controllo interno è un sistema manageriale volto a fronteggiare i rischi e a fornire una ragionevole assicurazione che, nel perseguimento della missione di una data organizzazione, siano raggiunti gli obiettivi di efficienza, efficacia, accountability, conformità a leggi e regolamenti, salvaguardia delle risorse contro sprechi e abusi. Da quest’ultima fase può derivare, a seconda della verifica e delle attività poste in essere, la modifica delle strategie per l’anno consecutivo, la revisione dei programmi e del budget ed eventuali azioni correttive da porre in essere.
Comunicare al team creando connessioni e sinergie nel Controllo di Gestione Allargato
Stabilità nella complessità economica
L’Office Manager
Se fossimo ad un Master MBA (Management Business Administration) diremmo che:
An office manager is responsible for monitoring and reviewing systems, usually focusing on specific outcomes such as improved timescales, turnover, output, sales, etc. They may supervise or manage a team of administrators, allocating roles, recruiting and training, and issuing assignments and projects. As such the role is varied, often including responsibilities across a diverse range of functions such as:
- Customer Service
- Report Writing
- Budget Management
- Database Management
- Systems Analysis
- Process Mapping
- Purchasing
- Book Keeping
- Human Resources
- Recruitment
- Accounting
- Sales and Marketing
- Records Management
- Form/Template Design
- Website Maintenance
- Project Management
- Management Consultancy
- Facilities management
- Space Management
- Risk Management
- Payroll
In pratica significa che queste organizzazioni devono prevedere una figura professionale di segreteria che abbia competenze in ambito gestionale, amministrativo, di comunicazione e di marketing, coordinando le attività interne ed esterne, ma soprattutto garantendo una costante analisi ed allineamento dei risultati agli obiettivi prefissati.
regolamenti, della collaborazione con le autorità, delle varie autorizzazioni, della relazione con le banche, dei trend relativi alla domanda, del livello retributivo delle risorse umane impiegate, dell’intensità competitiva, della congruenza del listino delle prestazioni e stabilità dei costi produttivi.
Valori condivisi
Scelta dei collaboratori
In particolare, occorre che i collaboratori possano essere rispettivamente responsabilizzati sulle seguenti variabili elementari:
- “flessibilizzare” il proprio ruolo nel contesto organizzativo;
- risolvere o studiare soluzioni agli eventuali problemi tecnico-organizzativi che ostacolano il raggiungimento degli obiettivi prefissati;
- valutare gli effetti delle proprie scelte/azioni, sia sul versante dell’evoluzione delle attività programmate che su quello organizzativo normativo;
- attitudine dimostrata ad affrontare/gestire adeguatamente situazioni nuove sia in ordine agli “input” della propria attività, sia relativamente al “servizio” da realizzare;
- capacità di programmare e coordinare le attività e i processi lavorativi di propria competenza, attuando tutti i necessari interventi suggeriti dal costante controllo in corso d’opera;
- capacità di motivare il team, anche attraverso coerenti azioni di delega/partecipazione e di valutarne i risultati raggiunti ed i comportamenti lavorativi;
- capacità di ridurre/eliminare eventuali situazioni di conflitto.
Il “valore strategico” del Benessere Logistico
L'architetto
L’atmosfera
Per atmosfera intendo quella sensazione che uno prova entrando in un locale, e subito percepisce qualcosa che lo far star bene oppure no; quante volte vi è capitato di apprezzare immediatamente un bar o un ristorante o, viceversa, di non sentirvi a vostro agio senza sapere il perché?
Lo stesso capita anche quando si entra in un ambiente medico, e spesso è stato sottovaluto questo aspetto, mettendolo in secondo piano. Invece la sensazione di benessere che accoglie il paziente è sicuramente importante, tenendo conto che si sta frequentando quell’ambiente non per motivi ludici ma di salute, quindi ben più coinvolgenti, emotivamente parlando.
In questo articolo consideriamo strutture che, date le dimensioni, rischiano di essere troppo spersonalizzate e di ricadere in un clima troppo ospedaliero: da qui la bravura del progettista mixando luci, colori e non tralasciando le dimensioni degli spazi a disposizione dei pazienti e dello staff, perché lo stesso discorso vale anche, e soprattutto, per chi deve lavorare tutti i giorni nella clinica. Sarà proprio questo a determinare l'atmosfera: è bello essere accolti in un ambiente con pareti curve, come un abbraccio, con la giusta illuminazione, senz’altro mix di naturale ed artificiale, evitando spigoli e disposizioni asimmetriche che possono disturbare inconsciamente il paziente.
Non dimentichiamo mai che uno dei principali fattori di bellezza è la simmetria.
L'atmosfera è quindi un metro di giudizio del benessere percepito in uno spazio fisico, benessere che, come abbiamo detto, si traduce emotivamente nell'esperienza quotidiana di chi vi lavora. È dimostrato come un’adeguata illuminazione o una dimensione degli spazi un po’ più generosa dei minimi richiesti dalle normative può tradursi in uno spazio più vivibile, al punto da migliorare l’efficienza di chi vi opera, gravando meno sul suo affaticamento e fornendogli stimoli positivi.
Anche dal punto di vista del paziente, possiamo facilmente comprendere, come spesso egli percepisca lo studio dentistico inizialmente attraverso il primo approccio conoscitivo dato dalla metaforica stretta di mano della sala d'attesa, ancor prima che da quella del medico, aspetto che vale ancor di più nelle grosse cliniche. Successivamente poi è sempre affidato all'atmosfera delle sale operatorie il compito di accogliere il paziente nel momento in cui esso si trova nello stato emotivo più fragile.
Stefano Agnello, Marco Porro
L'odontologo forense
La cartella clinica
Il tutto dipende da chi ne fa uso, ovvero se, ad esempio, l’odontoiatra generico, l’ortodontista o, come nel caso di chi scrive, l’odontologo forense.
Cambiano i contenuti, non cambia l’obiettivo: raccogliere la documentazione clinica del caso che potrà essere all’occorrenza utilizzata come memoria dei fatti, sia per richieste strettamente cliniche, sia per richieste di archiviazione da parte del paziente; rammentiamo a questo proposito che, a norma del codice deontologico della FNOMCeO, che ogni medico è tenuto a rispettare, la documentazione del caso è dovuta a semplice richiesta del paziente o di persona da lui delegata in forma scritta (bisogna comunque sempre certificare la consegna con descrizione analitica e far firmare per ricevuta; il mancato o parziale pagamento della parcella non consente di ritenere la documentazione, pur potendo il medico parallelamente svolgere l’azione necessaria al recupero del credito).
Al di là ed oltre la gestione “propria” ed abituale della cartella clinica nell’attività quotidiana di diagnosi e cura, la stessa deve essere considerata e utilizzata come strumento certatorio dell’attività svolta; se questa venisse contestata attraverso la cartella clinica si dovrebbe mostrare quanto si è fatto, senza remore, ammettendo eventuali errori ovvero replicando ad accuse ritenute ingiuste attraverso una adeguata e completa rappresentazione degli interventi svolti. Pertanto si alleghi alla cartella clinica ogni documento utile a completarla: oltre a quelli strettamente tecnici, scheda di anamnesi, imaging, modelli studio e cerature, se rilevati, schede informative, consensi.
Marco Scarpelli
La cartella clinica come strumento gestionale
