Risorse umane – migliorare la produttività e la qualità nel lavoro di tutto il team di studio

Seconda parte - I secondi 10 punti (dei 30)

Da marzo 2016, sulle pagine di Doctor Os, curo questa rubrica con la collaborazione degli illustri colleghi che contribuiscono allo sviluppo degli articoli che avete già letto e che leggerete. Questa pubblicazione è parte di un progetto di informazione (suddiviso in tre parti per la vastità del tema) pensato per i lettori di Doctor Os sul management e sul marketing, integrando temi come l’economia, il fisco, l’architettura, la medicina legale e le innovazioni tecnologiche.

Nel precedente articolo ho iniziato ad elencare sinteticamente quali punti è necessario sviluppare per migliorare la gestione interna delle risorse umane nello studio odontoiatrico. Questi tre capitoli (siamo al secondo) hanno lo scopo di incuriosire i lettori che oggi possono approfondire personalmente questa importantissima materia. La gestione delle risorse umane è una delle tre aree strategiche per il successo professionale, le altre due sono: risorse economiche e risorse di mercato. Sono sempre disponibile per voi lettori, per ogni utile ulteriore approfondimento o per una semplice informazione.

Il paradigma del marketing è proprio quello di cercare di elaborare piani di comunicazione personalizzati che generino vantaggio competitivo rispetto ad altri. Stesso concetto vale per il management, anche se per motivazioni, cause ed effetti diversi, non basta applicare un protocollo gestionale standardizzato, come un software, perché occorre adattarlo, personalizzarlo e renderlo efficace ed efficiente in base alle diverse esigenze, capacità, investimenti ed opportunità. Insomma, non dobbiamo confondere le esperienze di qualcuno con la disciplina di una branca economica e non dobbiamo confondere gli strumenti informatici con le strategie.

Il management ed il marketing professionale, misurabili, che producono ritorno sull’investimento, non sono un oggetto che si può produrre e replicare industrialmente, ma un servizio che prevede analisi, diagnosi, terapia manageriale ed anche prognosi, da valutare e perseguire soggettivamente anche nel mantenimento nel tempo dei benefici ottenuti. Sì, perché la qualità e non qualità esistono in tutti i settori ed in tutti campi professionali, nel management, così come in odontoiatria.

A volte alcuni benefici si ottengono comunque, ma se ad esempio si ottengono grazie ad una pubblicità che promuova sempre solo prestazioni scontate o gratuite… Beh, non voglio ancora annoiarvi con lunghe premesse, continuiamo a leggere questo secondo articolo della trilogia dei primi 30 passi per migliorare la produttività e la qualità nel lavoro di tutte le persone che collaborano.

Riepiloghiamo i primi 10 punti: responsabilità; follow up; gestire le risorse umane evitando di inibirle; incoraggiare, motivare, premiare e riconoscere; ascoltare i dipendenti andandoli a cercare; formulare obiettivi realistici; lavoro di squadra; assicurarsi che le persone amino il proprio lavoro; rompere la monotonia ed innovare; corsi e programmi di miglioramento.

11. Mediare

Prendersela con tutti e pensare di avere sempre ragione, determina un ambiente di lavoro conflittuale ed ostile. Non per solo buon senso, ma proprio per una disciplina comportamentale, in un gruppo di lavoro occorre saper cedere per ottenere. Ciò significa non adottare un atteggiamento aggressivo. L’atteggiamento ed il comportamento non hanno lo stesso significato, ma vengono percepiti entrambi da chiunque. Se utilizzati in modo sintonico incentivano la credibilità e la fiducia nell’altro. Per mediare occorre saper ascoltare e saper cedere. Per ascoltare occorre tempo e su questo tema vi rimando ai successivi punti 13 e 14; mentre sul cedere, bisogna ammettere che lo si fa più facilmente se spinti da un sentimento, da una emozione affettiva verso l’altro. Il successivo punto 12 aiuterà meglio a comprendere le differenze.

12. Negoziare

“Cosa ci guadagno?” Feci questa domanda, da ragazzo, ad un mio professore. Mi aveva proposto di accettare una sfida, terminare il compito di inglese prima di tutti. “Cosa ci guadagno?”, chiesi. Il professore mi rispose: “Reputazione”. Restai un attimo senza parole, perché quella risposta mi sorprese. Ma poi ammisi. È vero, c’è sempre un bilanciamento, una ragione per ciò che facciamo. Senza uno stimolo a fare, è la fine. La parola negoziazione esprime un concetto positivo, esprime la capacità di deliberare il continuo compromesso di un valore per le nostre scelte nella situazione professionale lavorativa, in relazione con gli altri. Si, perché la negoziazione è più attinente al mondo del lavoro, è un concetto diverso rispetto alla mediazione. Negli affetti posso rinunciare ad un mio diritto per mediare con una persona a cui voglio bene, per non dispiacere un familiare ad esempio, ma nel lavoro devo negoziare all’interno di un gruppo cosa ciascuno dà e riceve. Diversamente sarà un disastro, perché sempre più spesso, dietro ad una apparente armonia si celano rimorsi per non aver detto, rimpianti per non aver fatto, ripicche e rinfacciamenti per non essere stati compresi. Meglio negoziare.

13. Riunioni giornaliere

Le riunioni sono come gli enzimi. Servono. Accelerano le reazioni. Esistono diversi tipi di riunioni, quelle giornaliere devono durare poco, venti minuti al massimo ed hanno come obiettivo esclusivo quello di organizzare la giornata. Vanno preparate con la stampa dell’agenda giornaliera e con le principali notizie del giorno, come ad esempio un paziente che da diverso tempo non paga od un altro che deve discutere un grande lavoro con un preventivo di importo elevato. Queste brevi riunioni tengono legate le risorse umane allo studio e ne definiscono il senso di appartenenza. Su questo tema ho elaborato un programma metodologico molto efficiente. Le riunioni giornaliere possono essere tenute dalla segretaria o dall’assistente esperta dello studio. Anche se lo studio è così piccolo da contare solo due persone, le riunioni vanno svolte ugualmente!

Erogare benefit economici ai pazienti, ai soci, ai collaboratori e ai dipendenti: come comportarsi economicamente
e fiscalmente

Il concetto di benefit economico, per quanto utilizzato comunemente, può avere un significato particolarmente complesso; può infatti rappresentare concetti molto diversi tra loro:

  1. un incentivo alla maggiore produttività ad esempio per dipendenti o collaboratori (dove per produttività non si intende solo un più rapido tempo di esecuzione del proprio lavoro ma anche, ad esempio, una maggiore qualità o una maggiore soddisfazione del paziente);
  2. una gradita remunerazione per chi ha investito tempo e denaro nella propria attività (i soci nel caso di S.r.l., S.t.p. o S.p.A.);
  3. un gradito omaggio verso pazienti strategici o considerati particolarmente meritevoli;
  4. un incentivo a un paziente per un pagamento anticipato per evitare spiacevoli “costi di incasso” (anche in termini di tempo necessario e forze profuse per farsi pagare);
  5. un incentivo al convincimento di un paziente nell’accettare un piano di cura particolarmente rilevante.

Premi produttività per i dipendenti: quali limiti?

Per i collaboratori è possibile, comprendendo prima che questo sia il giusto obiettivo per loro, fissare dei target, chiari e oggettivi, al raggiungimento dei quali il collaboratore possa essere premiato, anche economicamente.

Sul fronte dei dipendenti il discorso si fa più complesso in quanto i contratti di lavoro prevedono una serie di limitazioni alle remunerazioni variabili, tuttavia seppur in componente limitata, è possibile prevedere “premi di produttività” per eventuali dipendenti appositamente prescelti. Ci preme però sottolineare come molto spesso validissimi dipendenti non ragionino in termini di maggior stipendio per misurare la propria soddisfazione lavorativa. La soddisfazione da maggior stipendio è una caratteristica tipica del professionista autonomo o dell’imprenditore e quindi non si deve compiere l’errore di voler utilizzare un obiettivo da professionista/imprenditore ad un soggetto che ha scelto di lavorare come dipendente. Maggiore complessità presenta il tema dei collaboratori, igienisti o colleghi più o meno esperti, in quanto anche in virtù dell’età e della situazione familiare specifica (che evidenzia necessità economiche) l’obiettivo ed il premio in denaro possono essere più o meno rilevanti.

Benefit per i pazienti

In riferimento ai pazienti, invece, ragionando anche qui caso per caso, è doveroso ricordare come la componente economica non sia, per fortuna, l’unica variabile di valutazione della soddisfazione di un paziente. Alcuni pazienti saranno più contenti di una particolare attenzione nei loro confronti, piuttosto che di una rassicurazione o ancora di “un’emozione” anche se di scarso valore economico (si pensi ad esempio ad un genitore a cui venga regalato dallo studio un gioco per i propri figli). Tuttavia, applicare uno “sconto per pagamento immediato” a un paziente può essere una buona soluzione per ridurre i tempi di incasso, garantirsi in anticipo la provvista finanziaria per far fronte a spese ad esempio di laboratorio, risparmiare il tempo proprio e della propria struttura che si perderebbe “rincorrendo” un paziente poco puntuale nel pagamento. Ancora, un corretto sconto a un paziente potrebbe spingerlo a prendere una decisione, seppur in modo un po’ impulsivo, a favore dell’accettazione di un piano di cura importante, e per lui anche molto utile, che però stenta ad approvare per motivazioni economiche.

Infine, trattiamo l’aspetto relativo ai soci, dove invece la componente economica, ossia gli utili a fine anno, sono forse la parte più rilevante e quindi, pur nel pieno rispetto dell’etica professionale e di corrette politiche di investimento per il futuro, si dovrà cercare di massimizzare il risultato economico di loro spettanza.

Aspetti fiscali dei “benefit”

Sul fronte dei benefit ai dipendenti si è già detto nello scorso contributo, mentre la tassazione relativa a benefit, ossia “dividendi”, per i soci il ragionamento si applica soltanto a soci di S.r.l., S.p.A. o S.t.p.. Infatti il professionista individuale o lo studio associato sono già tassati sui redditi prodotti dallo studio secondo il criterio di cassa, anche se questi, posto che ci siano, rimarranno sul conto dello studio e non verranno distribuiti ai “legittimi proprietari”.

Qualora invece si tratti di socio di società di capitali la tassazione varierà tra:

  • un 26% per i soci che abbiano una percentuale pari o inferiore al 20% di quote o azioni;
  • un’aliquota variabile a seconda del proprio reddito complessivo su circa solo il 50% (il 49,72% per l’esattezza) del dividendo ricevuto, qualora però si abbia una percentuale di quote o azioni superiore al 20%.

Sul fronte degli omaggi ai pazienti invece si deve distinguere tra il professionista individuale o lo studio associato (che producono reddito di lavoro autonomo) e le società di capitali (S.r.l., S.p.A. o S.t.p.) che producono reddito d’impresa.
I primi dedurranno eventuali omaggi a pazienti (la cui consegna andrebbe documentata) nel limite massimo annuo dell’1% del totale dei compensi incassati nell’anno (se si fatturano per ipotesi € 300.000 all’anno si parlerà quindi di € 3.000).

Per le società di capitali invece il limite è più alto e si riferisce all’1,5% dei compensi (se si fatturano per ipotesi sempre € 300.000 all’anno si parlerà quindi di € 4500). In più saranno sempre deducibili gli omaggi di valore unitario inferiore ai € 50 (comprensivi dell’IVA).

Alessandro Terzuolo
Umberto Terzuolo

14. Riunioni mensili

Questa diversa tipologia di riunioni serve per comunicare resoconti, innovazioni e determinare obiettivi. Mai per rimproverare o rinfacciare errori, anche se reiterati. Gli errori personali vanno esaminati in ambito privato, le opportunità di sviluppo e le esperienze in ambito pubblico. Significa che un rimprovero o una critica, sostenuta privatamente, può essere raccontata come il successo di una crescita personale in questo gruppo di lavoro consapevole e maturo. Le riunioni mensili sono strategiche anch’esse e devono essere tenute prevalentemente dal titolare dello studio.

15. Allinearsi sulle risposte

Significa che le risposte devono essere fornite da tutti nello stesso modo. Cosa penserebbe un paziente se chiedendo un’informazione ad un’assistente ricevesse una risposta differente da quella appena ascoltata dal dottore? Cosa accadrebbe in uno studio se il dottore comunicasse una scadenza diversa all’odontotecnico, rispetto alla segretaria? Pensiamo a quanto siano importanti le domande in un ambiente sanitario, dalla diagnosi al management. Pensiamo a quanto sia fondamentale che le risposte siano allineate e condivise da tutti. Consiglio sempre di aggiornare un documento dove sono riportate le risposte alle domande frequenti dei pazienti, in modo che tutto il team dello studio sia coerente nel feedback richiesto. L’allineamento alle risposte è il cuore dell’organizzazione. Il risvolto della medaglia è che occorre saper fare le domande ed infatti solo chi sa porsi le domande anticipa i rischi e trova le soluzioni. Questo è uno dei motivi per cui consiglio la formazione manageriale a tutti i livelli.
risorse umane

16. Misurare i tempi

Tempo è denaro! Mai frase più indovinata per un dentista. L’odontoiatria è composta di materiali, metodi e tempi. Misurare è spesso difficile se non si possiedono il metodo e gli strumenti adeguati. A volte il tempo per misurare i tempi (scusate il gioco di parole che però rende bene il concetto), è un investimento che non vale la spesa. Ma se si conosce il metodo, cambia tutto, cambia la vita in studio, perché si riescono a pianificare contemporaneamente lavoro, entrate, costi, profitti ed i benefici sono fiscali, motivazionali e soprattutto qualitativi per i pazienti stessi.

17. Comunicare in digitale

“Verba volant, scripta manent”. Usate le parole per i sentimenti e per le relazioni, ma scrivete se volete aiutare gli altri ad interagire nel vostro lavoro. Create un gruppo WhatsApp dello studio e comunicate su questo vostro piccolo network le notizie giornaliere. Comunicate via email le attività amministrative, personali e quelle commerciali con i fornitori. Ma non solo, utilizzate le email per comunicare ufficialmente anche dopo una telefonata, riassumendo brevemente il punto saliente, la conclusione della telefonata. Oggi nessuno si può permettere di sprecare tempo perché qualcuno ha capito male o ha dimenticato. La comunicazione digitale si archivia prima sugli strumenti tecnologici e poi nella memoria!
Marco Lorenzo Scarpelli

Archiviare le informazioni dei clienti: responsabilità civilistiche ed assicurative

La documentazione del caso clinico, le informazioni sul paziente, le immagini, i modelli in gesso, l’intero corredo di dati personali, sono di proprietà giuridica esclusiva del paziente.
Il medico non è altro che il “custode” di questi dati ed ai sensi delle vigenti leggi è tenuto a custodire appunto questi dati, garantendone la sicurezza della loro protezione e la riservatezza.

Dal punto di vista del medico, senza scomodare necessariamente la legge, basta far riferimento al codice deontologico vigente (codice deontologico FNOMCeO) al cui rispetto sono tenuti tutti gli iscritti agli Albi dei medici chirurghi e dei medici odontoiatri.
Tale codice infatti afferma, circa il segreto professionale e la riservatezza dei dati “sensibili”, che:
“… Il medico deve mantenere il segreto su tutto ciò di cui è a conoscenza in ragione della propria attività professionale.
…
Il medico informa i collaboratori e discenti dell’obbligo del segreto professionale sollecitandone il rispetto. … La rivelazione è ammessa esclusivamente se motivata da una giusta causa prevista dall’ordinamento o dall’adempimento di un obbligo di legge… (Art. 10
Segreto professionale).

“… Il medico acquisisce la titolarità del trattamento dei dati personali previo consenso informato dell’assistito o del suo rappresentante legale ed è tenuto al rispetto della riservatezza, in particolare dei dati inerenti alla salute e alla vita sessuale.
Il medico assicura la non identificabilità dei soggetti coinvolti nelle pubblicazioni o divulgazioni scientifiche di dati e studi clinici.
… Il medico può trattare i dati sensibili idonei a rivelare lo stato di salute della persona solo con il consenso informato della stessa o del suo rappresentante legale e nelle specifiche condizioni previste dall’ordinamento …” (Art. 11 e 12
Riservatezza dei dati personali e Trattamento dei dati sensibili).

Nel testo degli articoli citati sono racchiusi i doveri/limiti del medico ed è inoltre ben codificato il ruolo di garanzia, rispetto alle informazioni personali di un paziente, del medico. Negli articoli che seguono ancor più viene precisato il ruolo del medico nei confronti del paziente dal punto di vista documentale:

  • Obbligo di certificare quanto personalmente constatato.
    (Art. 24
Certificazione.
”Il medico è tenuto a rilasciare alla persona assistita certificazioni relative allo stato di salute che attestino in modo puntuale e diligente i dati anamnestici raccolti e/o i rilievi clinici direttamente constatati od oggettivamente documentati”).
  • Obbligo di messa a disposizione della documentazione che, ribadiamo, NON è del medico ma è di esclusiva proprietà del paziente.
    (Art. 25
Documentazione sanitaria.
”Il medico deve, nell’interesse esclusivo della persona assistita, mettere la documentazione clinica in suo possesso a disposizione della stessa o del suo rappresentante legale o di medici e istituzioni da essa indicati per iscritto….”).
  • Così essendo il medico obbligato a redigere cartella clinica, oggi ancora frequentemente ed erroneamente da alcuni ipotizzato che di detta cartella clinica non vi sia obbligo in ambito privatistico.
    (Art. 26
Cartella clinica.
”Il medico redige la cartella clinica, quale documento essenziale dell’evento ricovero, con completezza, chiarezza e diligenza e ne tutela la riservatezza; le eventuali correzioni vanno motivate e sottoscritte.
Il medico riporta nella cartella clinica i dati anamnestici e quelli obiettivi relativi alla condizione clinica e alle attività diagnostico-terapeutiche a tal fine praticate; registra il decorso clinico assistenziale nel suo contestuale manifestarsi o nell’eventuale pianificazione anticipata delle cure nel caso di paziente con malattia progressiva, garantendo la tracciabilità della sua redazione…”).

Dal punto di vista assicurativo, ove quindi venisse attivata una richiesta di risarcimento danni ed intervenisse per conseguenza, in “manleva” del professionista, la propria polizza in Responsabilità Civile Professionale, va da se che la possibilità di sostenere una adeguata difesa della posizione dell’assicurato si baserà sulla completezza dei dati diagnostici pre-cure e di descrizione del percorso di terapia. Tale difesa passa quindi dalla esibizione della documentazione in copia del caso clinico di cui il medico avrà disponibilità, fatti salvi i casi in cui il paziente ne abbia chiesta la distruzione (ma in questo caso e con eccezione dei documenti di cui è obbligatoria la conservazione e di cui non è quindi consentita la distruzione, il medico potrà esibire la richiesta scritta del paziente di distruzione dei dati, assolvendo comunque al suo dovere di “prova”; per la verità non è noto a chi scrive alcun caso di questa fattispecie in ambito stomatologico da quando è vigente la cosiddetta legge sulla privacy).

Marco Lorenzo Scarpelli

18. Proporre soluzioni

Sul tavolo del mio direttore c’è una targa da sempre: “Se comunichi un problema senza presentare una soluzione, fai parte del problema”. Mai frase fu più indovinata. Nessuna organizzazione sopravvive ai lamenti ed allo scontento fine a se stesso. Mai nessun gruppo di risorse umane cresce e si sviluppa in modo autorevole e competitivo se non regna al suo interno la cultura del “problem solving”.

19. Assegnare ruoli

Una delle prime verifiche che io ed il mio gruppo di lavoro svolgiamo quando iniziamo una consulenza manageriale con un nuovo cliente odontoiatra è la verifica dei ruoli all’interno dello studio. Senza questo parametro le persone potrebbero sovrapporsi nelle competenze e nei compiti, generando confusione ed aumentando così inevitabilmente i rischi operativi. Lo chiamiamo tecnicamente “funzionigramma ed organigramma” e permette di costruire il valore delle responsabilità fornendo una motivazione in più nel cercare di far bene quotidianamente, per se stessi e per lo staff in cui si è inseriti.
Architetto Marco Porro

Dall’area amministrativa alla segreteria: suggerimenti
per lavorare meglio

Oggi analizzeremo l’area amministrativa e di segreteria di uno studio odontoiatrico, cercando di focalizzare la nostra attenzione su quegli aspetti che, se ben studiati in fase di progetto, possono produrre uno spazio lavorativo efficiente e funzionale.
Come già trattato in altri precedenti articoli, alla base di una buona progettazione dello spazio di lavoro, vige una prassi fondamentale: la progettazione di ogni ambiente deve partire da una corretta analisi dei processi e del tipo di lavoro svolto, considerando la specificità di ogni singolo caso. Questa indicazione vale sia che si tratti di una zona operativa che di una direzionale, compresi gli spazi di segreteria e d’ufficio. Si può dunque dedurre che ogni casistica di intervento conduca a un progetto su misura costruito sullo specifico caso e diverso da studio a studio. Possiamo comunque riconoscere, ad un primo livello di progettazione, alcune caratteristiche comuni agli ambienti operativi che potremmo riassumere nei seguenti punti.

1. POSIZIONAMENTO

È bene che questo ambiente sia collocato a livello distributivo in una zona compatta e ben identificabile già dall’ingresso, per favorire un contatto diretto con i pazienti direttamente in reception, o in un ufficio dedicato che possa garantir loro la giusta riservatezza. Ovviamente prevedere questo aspetto è sempre più utile quanto maggiori sono le dimensioni della clinica in esame.
Gli uffici amministrativi devono comunque essere posti in una zona che ne garantisca l’adeguata privacy e pertanto è fondamentale un corretto studio dei percorsi medico/paziente nella clinica, altrettanto strategica infatti è la vicinanza con le aree operatorie e in particolare con lo studio del medico.

2. DIMENSIONAMENTO

Altro aspetto strettamente connesso alla funzionalità dello spazio è l’individuazione dell’adeguata misura degli uffici, bilanciandone il dimensionamento con il numero di sale operatorie che lo studio dovrà ospitare e il numero di dipendenti che lavoreranno nell’area amministrativa.
Occorre tenere presente infatti che una delle cause che concorre a diminuire l’efficienza e ad aumentare la possibilità di errori in quest’ambiente risulta essere proprio l’interferenza spaziale. Ogni postazione dovrà essere ben distinta e avere uno spazio dedicato. Anche nei casi di piccoli studi, che necessitano di una o due postazioni, questo tema non va sminuito, spesso infatti si tende a sottovalutare quanto possa essere utile avere uno spazio direzionale comodo e ampio.

3. LOCALI ACCESSORI

A seconda della dimensione dello studio è bene, all’aumentare delle dimensioni, implementare la superficie dell’area direzionale con l’affiancamento di alcuni locali accessori. Fondamentali infatti già per i piccoli studi sono un piccolo archivio, un’area break, e per gli studi più grandi un’adeguata sala riunioni.
La presenza di questi locali potrebbe alleggerire gli uffici di alcune funzionalità a favore di una dimensione più contenuta, utile anche a creare un maggior ordine dello spazio di lavoro.

4. CARATTERISTICHE SPAZIALI

Gli ambienti amministrativi e di segreteria sono quelli con maggior permanenza continuativa di personale, proprio per questo motivo a loro va dedicata particolare attenzione in fase progettuale.
Riuscire ad ottenere uno spazio confortevole è fondamentale per aumentare la redditività; questi uffici dovranno garantire a chi vi lavora un adeguato comfort acustico, essere comodi, luminosi e caratterizzati da un ambiente stimolante. Tali riflessioni non si dovrebbero fermare al livello di layout distributivo, ma andrebbero applicate anche nella scelta della disposizione degli arredi.
Con particolare attenzione alla postazione di lavoro, le stesse sedute e scrivanie non solo dovranno rispettare dei requisiti minimi, utili a garantirne l’ergonomicità, ma è fondamentale che vengano collocate nello spazio in modo da sfruttare al massimo il loro rapporto con finestre, porte e percorsi.

5. MATERIALI E STRUTTURE

Ulteriore aspetto da considerare è la scelta del tipo di struttura e di materiali per realizzare questi spazi, la corretta valutazione di questi elementi può cambiare completamente uno spazio. Per chiarire meglio questo concetto analizziamo due esempi.
La scelta di una giusta parete potrebbe offrire molti vantaggi, ad esempio immaginando di intervenire in un ambiente mal isolato acusticamente e poco luminoso, scegliere l’utilizzo di pareti mobili contenenti un buon isolamento acustico non solo risolverebbe il primo problema, ma potrebbe garantire un adeguato comfort luminoso se si immagina l’utilizzo di pareti che abbiano la porzione più alta completamente vetrata (gli ultimi 50 centimetri prima del soffitto), in modo da favorire il passaggio della luce e ampliare visivamente lo spazio.
Altro esempio di natura ancor più operativa potrebbe essere quello offerto dall’utilizzo di pavimenti galleggianti o controsoffitti smontabili, questa scelta permetterebbe una forte flessibilità di ricablaggio delle reti impiantistiche e dati, evitando antiestetiche e ingombranti canaline, che vincolerebbero le scrivanie in prossimità delle pareti.

Come anticipato un buon progetto è sempre studiato sulla base di ogni specifico caso, questi punti dovrebbero rappresentare utili valutazioni per coloro che stanno decidendo di riorganizzare questa porzione dello studio e possono costituire un utile strumento di partenza per il medico e che sta cominciando un dialogo con il professionista di fiducia, finalizzato a scegliere con lui la soluzione più adatta alle sue specifiche esigenze.

Marco Porro

20. Assegnare responsabilità

La conseguenza del punto precedente, si integra con la negoziazione e produce le responsabilità. La questione più importante delle responsabilità è che non vanno assegnate, ma vanno acquisite! A nulla serve dire a qualcuno che da oggi sarà responsabile di qualcosa o di qualcuno, se questi non vuole assumere tale responsabilità. Tale assunzione avviene per mediazione (11), negoziazione (12), ruolo (19) e qualcos’altro che pubblicherò nel prossimo capitolo, nella terza parte di questo articolo sulle risorse umane.

Antonio Pelliccia