Come gestire i collaboratori di studio: un’arte complessa in cui gli aspetti economici non sono tutto

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Immagine: “Hands at the Cuevas de las Manos” in Santa Cruz Province, Argentina en.wikipedia.org

È proprio necessario avere dei collaboratori di studio?

A parlare sono i fatti, salvo casi residuali, la gestione di uno o più collaboratori all’interno del proprio studio, che sia mono professionale, associato o organizzato in forma di società, anche tra professionisti, rappresenta nel mondo dentale ormai una necessità.

Se si guarda all’odontoiatria con lo sguardo dello storico che prova a indovinare i nuovi trend si nota come la figura dell’igienista, del collaboratore specializzato in alcune branche professionali (che possono andare dall’ortodonzia fino all’implantologia, senza dimenticare la conservativa e l’endodonzia) rappresentano un trend in crescita che vede il team odontoiatrico in sicuro aumento negli anni.

Per carità, esistono studi di piccole dimensioni in cui il professionista di riferimento segue tutto e non ha collaboratori se non in via del tutto residuale, ma quanto tratteremo nell’articolo può essere molto utile anche nel rapporto del professionista con i dipendenti.

Al di là della diffusione del fenomeno, i punti per cui l’introduzione e la gestione di collaboratori odontoiatrici può essere vincente sono diversi. Per questo motivo abbiamo pensato di inserire un elenco dei principali obiettivi che un team di collaboratori consente di raggiungere (se ben gestiti e motivati!):

  • liberare tempo al professionista più esperto, che potrà dedicarsi alla gestione di attività extra-cliniche (oggi sempre più necessarie) o ad attività cliniche più complesse, comportanti maggiori responsabilità (e spesso più redditizie) o almeno comportanti maggiore grado di soddisfazione professionale;
  • ampliare l’offerta di prestazioni di cui il paziente può usufruire (aumentandone la soddisfazione);
  • creare un team che potrà supportare in futuro il collega in momenti di assenza (voluta o non voluta) o rappresentare un possibile acquirente nel caso in cui si voglia “andare in pensione” e cedere lo studio (favorirà in sostanza il cosiddetto passaggio generazionale);
  • realizzare una crescita personale e professionale aumentando la qualità clinica in generale;
  • tenersi sempre al passo con nuove tecniche/competenze e diverse impostazioni cliniche, attraverso l’inserimento di risorse giovani o con esperienza in altre realtà.

Tuttavia, i sopraelencati aspetti positivi comportano la necessità di una maggiore attenzione ad aspetti non clinici quali:

  • la motivazione e la conseguente gestione delle persone;
  • l’organizzazione e la conseguente gestione del lavoro altrui.

La motivazione e la gestione delle persone

Sarebbe troppo bello se ci fosse un manuale o un testo in cui vengono spiegate le regole fondamentali per motivare e gestire i collaboratori o un team di persone in genere. Purtroppo, o per fortuna, gestire uno o più collaboratori è un’arte complessa e che si impara con il tempo, studiando e formandosi, oltre che facendo pratica. Non è certo compito facile, si avranno delusioni e battute di arresto, ma ciò non vuole dire che non ne valga la pena o non sia la variabile chiave per la realizzazione del successo di uno studio. Nel contributo di questo numero parleremo poco degli aspetti economici (di cui si è già parlato più volte sulle pagine di questa rivista) perché troppo spesso ci si dimentica che quella monetaria è solo una delle variabili che muovono un collaboratore/collega a lavorare bene, dando il meglio per il paziente e scegliendo di lavorare in un determinato studio piuttosto che in un altro.

1.

Capire le persone con cui si lavora o con cui si vorrebbe lavorare

Dalla selezione alla gestione quotidiana, il primo vero passo per una gestione efficace della propria squadra è rappresentato da attenzione, ascolto sincero e comprensione delle necessità delle persone che si hanno a fianco tutti i giorni. Comprendere le necessità altrui non vuol dire che si debba far fare alle persone ciò che vogliono, anzi, significa capire cosa reputano importante e cosa no, sul posto di lavoro come forse anche nella vita. Poi, bisogna comunicare i propri valori e le linee guida del proprio studio ideale, cercando di colmare la distanza dove ve ne sia una.

Esattamente come con i pazienti, si deve prima capire l’esigenza per poi spiegare quello che lo studio è in grado di offrire al paziente (o collaboratore) compatibilmente con i limiti della tecnica e della natura umana.

2.

Comprendere come esistano una “retribuzione materiale” e una “retribuzione immateriale

Spesso, partendo dal troppo semplice assioma che “si lavora per guadagnare” ci si dimentica che la variabile retributiva, il quantum economico fisso o variabile che si ottiene in cambio del proprio tempo, è solo una delle variabili per cui si sceglie un posto di lavoro. Se si esclude chi è senza lavoro, probabilmente i livelli retributivi degli altri studi concorrenti sono simili a quella che è la nostra offerta economica e pertanto la scelta (ossia la variabile differenziante) ricade proprio su aspetti non monetari.

Uno studio condotto da una società di consulenza1 attiva nello sviluppo e nella gestione delle risorse umane ha fornito dei risultati molto interessanti: si chiedeva agli intervistati di classificare in ordine decrescente le variabili chiave che determinano la soddisfazione sul posto di lavoro. Ebbene, in modo sorprendente (almeno rispetto alla percezione di manager di aziende e titolari di studi) la variabile economica risiede solo al quarto posto dopo:

  • il pieno apprezzamento per il lavoro svolto;
  • il coinvolgimento nei problemi e nelle sfide di tutto lo studio;
  • l’attenzione sincera alla propria persona, compresi i propri problemi extra-lavorativi.

Vi assicuriamo che questa “scaletta” può variare anche un po’ da persona a persona ma capire, ancora una volta, chi si ha davanti consente di metter ben a fuoco se di fronte a noi c’è una persona interessata solamente a guadagnare il più possibile dalla collaborazione con il nostro studio oppure una persona interessata a svolgere il lavoro nel miglior modo possibile al fine della maggior soddisfazione del paziente. Resta poi a noi scegliere tra chi ritiene più importante il portafoglio rispetto alla piena soddisfazione del paziente.

3.

Vivere le risorse umane del proprio studio come clienti o pazienti “interni”

I due precedenti punti ci portano alla conseguenza che, se diamo per scontato che un dipendente o collaboratore lavori con/per noi per il solo fatto di avere un compenso economico a fine mese, dobbiamo prepararci a delusioni e insuccessi nella gestione del team di studio. Dobbiamo capire cosa muove davvero le persone, valorizzare le abilità di ciascuno cercando di migliorare le aree di debolezza (in termini di competenze tecniche e/o umane) e soprattutto dedicare del tempo a motivarle (ossia trovare un motivo, un obiettivo) e ad organizzare al meglio il loro lavoro.

L’organizzazione del lavoro altrui

Fondamentale per avere un rapporto di reciproca soddisfazione con i collaboratori dello studio è certamente l’organizzazione.

Per organizzare però ci vuole tempo e quindi è necessario avere a disposizione un po’ della propria giornata non occupata dall’attività clinica sul paziente (e in questo i collaboratori diventano fondamentali…). Infatti, il tempo serve a scrivere procedure per le attività che non si vogliono svolgere in prima persona, per poi poterle delegare efficacemente (alle persone giuste). Non esistono infatti dipendenti o collaboratori perfetti, certamente ne esistono di più dotati o predisposti alla crescita, ma, alla luce di tanti anni di esperienza a diretto contatto con aziende e studi professionali, possiamo assicurare che la maggior parte delle aziende/studi che hanno collaboratori efficienti ed autonomi non sono stati solo fortunati, hanno un invece un sistema di selezione e, soprattutto, di formazione interna efficace e votato alla creazione di un know-how aziendale.

L’attenzione quindi in fase di delega e organizzazione non va rivolta tanto alle persone presenti in studio quanto all’attività in sé. Spieghiamoci meglio: le procedure sono finalizzate a trasferire una o più competenze da un soggetto ad un altro, indipendentemente dal soggetto che deve apprendere la competenza. Le procedure, cioè, devono essere semplici e il più possibile universali. Spesso, invece, la delega viene tarata quasi esclusivamente sul soggetto che viene delegato compiendo così un errore. Attenzione, non vogliamo dire che la comunicazione non debba tenere in considerazione il destinatario del messaggio, tutt’altro! Il meccanismo di creazione del know how aziendale e delle relative procedure deve però essere svincolato dal soggetto che le dovrà eseguire, altrimenti la procedura sarà valida solo nel caso specifico e non sarà invece riutilizzabile in caso di nuove risorse o di sostituzioni momentanee o permanenti.

Si è solitamente portati a cercare persone eccezionali per svolgere attività “normali”, mentre sono le procedure e il sistema organizzativo che devono essere di eccezionale valore per potersi applicare anche a persone normali (ossia con propri difetti e limiti) e/o poco formate. La creazione di un’organizzazione efficace svincola inoltre il valore dello studio o dell’azienda dal singolo titolare o socio, e lo rende quindi molto più appetibile in caso di una futura vendita.

Per organizzare quindi è necessario uno sforzo importante iniziale e una buona dose di costanza. Una volta spiegata, con supporto scritto, un’attività a un collaboratore bisogna poi monitorarlo con riunioni, anche brevi ma costanti, cercando di ottenere feedback e soprattutto, nel caso (frequente) di un primo insuccesso totale o parziale non arrabbiarsi e basta, ma entrare nel merito delle ragioni per cui la delega non ha funzionato. Mai fermarsi al primo tentativo andato male, la delega spesso vuol dire far prendere una nuova abitudine a una persona e, come tale, è necessaria la ripetizione fino a quando tale abitudine diventa inconscia.

Quanti lettori hanno delle procedure cliniche o extra-cliniche (come l’accoglienza o la “dimissione” del paziente) scritte nel proprio studio?

Chi le sta sviluppando è già a metà del lavoro e deve considerare questa attività come qualcosa di strategico per il proprio successo e la propria indipendenza futura.

Se la procedura è corretta, i percorsi di formazione sono adeguati, gli incontri di monitoraggio sono costanti e il feedback è di sincero interessamento, il risultato molto probabilmente sarà buono, anche se per farlo diventare ottimo serve trovare la giusta motivazione per il soggetto destinatario della delega.

A seconda del grado di autodisciplina e autorganizzazione si dovrà poi monitorare in modo più o meno frequente e incalzante. Ci capita di sentire nostri clienti che si lamentano del proprio personale dipendente e/o dei propri collaboratori (per fortuna sono una minoranza e tanti sono invece soddisfatti), in tal caso le risposte possono essere due: o i collaboratori non sono adatti e vanno quindi trovate delle alternative, oppure, circostanza  molto più frequente, qualcosa è andato storto nel meccanismo della motivazione o della delega e dell’organizzazione.

Se si riesce, pur sapendo che non è cosa facile soprattutto nel breve periodo e senza costanza, a motivare e organizzare le persone che lavorano con noi, la variabile economica, pur importante non rappresenterà l’unica arma di attrattività per il proprio studio ma sarà solo una componente, spesso meno rilevante (soprattutto per chi non è solo attento al denaro ma alla qualità del lavoro e alla crescita personale e professionale).

Un breve cenno sugli aspetti economici

È comunque utile conoscere anche la variabile economica e la redditività del proprio studio in riferimento alle prestazioni dei singoli collaboratori, non per usarla come unico metro di giudizio ma per inserirla nel proprio set valutativo e per esserne pienamente coscienti. Le informazioni corrette e complete infatti servono per decidere meglio. Si deve però pensare che quando si parla di remunerazioni con i collaboratori ci si inserisce in un contesto normalmente competitivo, dove i valori economici sono solitamente abbastanza simili e, pertanto, non sarà la componente economica a distinguerci molto ma, probabilmente, sarà molto più differenziante la componente del clima interno allo studio, nonché la qualità del lavoro (uno studio organizzato perde poco tempo in attività inutili e frustranti).

Permetteteci però una provocazione che ripetiamo da anni, anche sulle pagine di questa rivista. La prassi, ahinoi molto diffusa nel settore, di corrispondere al proprio collaboratore/collega, che lavora su pazienti dello studio (e non propri), una percentuale (solitamente il 30%) su quanto si incassa dal paziente, rappresenta una semplificazione non più accettabile nel mercato attuale.

Innanzitutto perché se la redditività della singola prestazione è pari o inferiore a un ipotetico 30% (cosa abbastanza frequente), corrispondere il 30% dell’incasso (o peggio ancora dell’eseguito clinico) al proprio collaboratore significa non guadagnare nulla sull’attività da lui svolta o addirittura perderci. In secondo luogo, questo comportamento spingerà il collaboratore a occuparsi solo delle attività sul paziente senza preoccuparsi di dare una mano sugli aspetti organizzativi e di coordinamento con il resto della struttura, perché sostanzialmente non remunerati in alcun modo. Risulta invece più sensato corrispondere una  retribuzione mista magari per una parte intorno al 50% in misura fissa, correlata al tempo dedicato allo studio e, per l’altra parte, invece connessa a risultati ben specifici che potrebbero anche essere il “fatturato clinico” gestito o sviluppato su pazienti dello studio.

Sarà poi importante spiegare il perché si prevede una retribuzione variabile che dovrebbe incentivare il collaboratore a lavorare bene per la soddisfazione del paziente nel medio-lungo periodo, in tempi di esecuzione clinica ragionevoli, ma anche il perché si preveda una retribuzione fissa che garantisce serenità e stabilità del collaboratore.

Un ultimo avvertimento importante: una volta che si ha l’informazione economica (corretta) non bisogna però rimanere “accecati” dalla componente monetaria e dimenticarsi tutto quanto detto precedentemente, anzi. Se ci si rende conto che alcuni dei propri collaboratori guadagnano (in percentuale di tempo) di più di noi, ci si deve domandare perché non siamo noi a svolgere quelle attività o di che cosa ci occupiamo noi nel nostro tempo lavorativo.

Conclusioni

Per capire quanto sia importante cooperare e darsi degli obiettivi comuni da raggiungere ci permettiamo di utilizzare una sollecitazione evoluzionistica.

Se ci pensiamo bene sono proprio la capacità di cooperare insieme nonché quella di immaginare qualcosa che oggi non esiste le vere ragioni evolutive che hanno condotto la nostra specie, in qualche modo, a “dominare” il pianeta che conosciamo, non certo la forza o la velocità o le dimensioni fisiche.

Non sarà certo facile mettere in pratica quanto riassunto nel presente contributo, ci si scontrerà con persone ostili al cambiamento, colpi di sfortuna, momenti in cui ci si sentirà scoraggiati. Qualche insuccesso non deve però convincerci che la strada della cooperazione con altri colleghi sia troppo difficile o svantaggiosa per noi, sarebbe un errore strategico che ci allontanerebbe dal successo e dal creare qualcosa che sopravviva a noi stessi.

“Se trattate una persona come potrebbe e dovrebbe essere, diventerà quello che potrebbe e dovrebbe essere”.  Goethe

1. Ricerca condotta Open Source Management