Dentista imprenditore e dentista manager

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dentista imprenditore

In questi ultimi quindici anni la professione di odontoiatra ha subito radicali modifiche, risentendo anche di periodi di congiuntura economica non sempre favorevoli.

Molti sono i problemi che oggi il medico dentista deve sostenere e risolvere.

Alcuni dei quali non lo mettono in condizione di decidere con calma, bensì solamente di agire in fretta, creando incertezza economica sul futuro della professione.

Nei migliori dei casi, in cui non si è presentata la problematica dell’abbattimento del profitto, con un reddito pur sempre accettabile, è necessario mantenere tale livello con strategie di successo per conservare la competitività sul mercato ed il soddisfacimento dei propri assistiti.

La normativa è cambiata, con obblighi burocratici ed amministrativi da ottemperare e numerosi adempimenti fiscali, a volte complessi e onerosi, che impongono una riorganizzazione dei processi gestionali, in termini di costruzione di veri e propri protocolli di comportamento extra-clinico e di gestione manageriale.

La professione è cambiata, il paziente è cambiato, le tecnologie sono cambiate.

L’avvento dell’informatica, della digitalizzazione, del web, dei social media, ha rappresentato una nuova era.

Con una diversa consapevolezza, tutti sappiamo che occorre dunque gestire le nuove regole, la nuova economia e il nuovo mercato che si prospettano.

Quali linee guida seguire? Quali strategie di riorganizzazione? Ma soprattutto a quali costi, monetari e umani? Quali sono le risorse sulle quali poter costruire il successo professionale? Come migliorare la comunicazione dialogica tra il medico e l’assistito? Come deve comportarsi il personale verso il paziente e quali tecniche per soddisfare i loro bisogni? Quale assetto istituzionale adottare, alla luce di tutto ciò ch si sente dire sulla srl, sulla stp o sulla futuribile flat tax?

Ridurre il rischio di impresa

Sicuramente le discipline economiche rappresentano il miglior modo per ridurre il rischio di impresa ed impostare la gestione in grado di garantire quella che, clinicamente, è la qualità professionale.

Certamente non c’è management che tenga senza la qualità clinica, senza la migliore prestazione medica e chirurgica. 

È forse arrivato il momento di dire, solo per precisione, che il dentista titolare di studio non deve saper fare il manager ma l’imprenditore.

Esistono strumenti precisi ed inconfutabili per non trovarsi sbilanciati fiscalmente, per migliorare economicamente, per evitare di indebitarsi finanziariamente, per aumentare la redditività marginale. 

Gli imprenditori preferiscono collaborare con partner di cui si fidano e che permettono di raggiungere gli obiettivi pianificati. Non si improvvisano commercialisti, architetti, avvocati, ingegneri, informatici… Non scelgono di fare i manager, perdendo il loro tempo in noiose operatività analitiche, solamente perché non sanno a chi delegarle o non si fidano dei collaboratori (perché non sanno sceglierli). 

I dentisti che migliorano costantemente come imprenditori creano un gruppo di professionisti capaci intorno a loro, cercando di capire a quali consulenti affidarsi, amano il proprio lavoro ed eventualmente si fanno aiutare da manager esperti e professionali che possiedono strumenti di pianificazione e controllo ed una visione del futuro professionale. 

“Il futuro non può essere previsto, ma deve essere programmato” ed è per questo che ogni imprenditore sa di dover controllare i fattori che determinano le decisioni aziendali chiamando a sé professionisti adeguati e responsabili, misurandone le performance.

Non bisogna trovarsi nella condizione di non poter fare gli investimenti giusti perché non in grado di pianificare il management o pensando in modo “autarchico”.

Tra i semplici strumenti a disposizione dei dentisti imprenditori ci sono gli indici di marginalità. Eccone alcuni come esempio.

Analizzate la tabella sottostante, quale studio è migliore secondo voi? Premesso che entrambi hanno incassato 300, speso 100 e ricavato 200.

Gennaio Febbraio Marzo Aprile Dicembre
Studio 1

entrate

uscite

ricavi

 

10

2

8

 

30

10

20

 

20

8

12

 

20

8

12

 

 

300

100

200

Studio 2

entrate

uscite

ricavi

 

2

4

-2

 

20

30

-10

 

60

40

-20

 

60

7

53

 

 

300

100

200

 

È evidente che lo studio 1 ha un andamento più omogeneo dello studio 2, pareggiando e ricavando come lo studio 1, ma in una modalità più rischiosa, poiché il flusso mensile delle entrate e delle uscite è paradossalmente molto diverso.

Questi due esempi per darvi il significato di “qualità degli utili”, laddove non tutti gli utili sono uguali. L’imprenditore controlla sempre la qualità, oltre che la quantità degli utili ed investe sulla sua visione del mercato. L’indice di esigibilitàconsidera che molte prestazioni dello studio odontoiatrico avvengano tramite pagamento a rate, concedendo quindi credito ai pazienti. Pertanto è dato dalle vendite annue a credito diviso il saldo medio del conto debitori. Quest’ultimo si ricava confrontando il saldo del mese X con quello del mese Y e dividendolo per due (media), da cui deriva la formula:

(saldo iniziale del conto debitori + saldo finale) / 2

A tal punto, prendendo il valore ricavato dall’indice di esigibilità, è possibile calcolare il periodo di incasso medio dello studio per le prestazioni svolte in funzione delle modalità di pagamento applicando la formula: 365 / indice di esigibilità.

Un altro indice a disposizione dell’imprenditore per valutare l’efficienza della gestione degli incassi è dato dal rapporto tra gli incassi effettivi dei pazienti in cura fino a oggi (ie) e il totale credito “scaduto” (cs) ovvero:

indice incassi = ie / cs

se l’indice degli incassi è inferiore a 1, la gestione da tenere sotto controllo. Va comunque detto che molto rilievo va dato alla qualità degli utili e al fatto che occorre sempre tenere d’occhio il mercato, pertanto non ci si deve preoccupare se per alcuni periodi tale indice andrà sotto a 1, l’importante è che non fletta costantemente verso valori sempre più negativi.

 

La liquidità (l) è la differenza tra le entrate (e) generate dalle vendite di prestazioni e le uscite (u) generate dai costi di gestione.

l= e – u

L’obiettivo della corretta gestione monetaria e l’ottimizzazione tra i flussi delle entrate e i flussi delle uscite, in modo che in ogni momento lo studio sia in grado di coprire le uscite mediante le entrate, al tempo stesso l’indebitamento del mercato, genera il valore competitivo che gestito dall’imprenditore ne diventa il valore strategico.

Il dentista imprenditore non ha nulla a che fare con il dentista manager

Il dentista deve evitare di cadere nella “trappola di Narciso”.

Questa trappola scatta quando si confonde il ruolo di imprenditore con quello del manager, quando, incoraggiati dai propri successi e dai feedback positivi, si sviluppa un alto grado di fiducia in se stessi (self-reliance) che porta a formulare domande ‘guardandosi nello specchio’ piuttosto che ‘fuori dalla finestra’.

In questo modo i dentisti si trovano a pensare di poter essere in grado di svolgere attività in cui non saranno mai competenti professionalmente, diventando web master, fiscalisti, giuristi, ingegneri e architetti, esperti di marketing.

Proprio così falliscono, confrontandosi solo con se stessi allo specchio, con la conseguente incapacità di produrre risultati efficaci nel corso del tempo.

Essere imprenditori è la scelta più corretta e significa coordinare al meglio tutte le risorse economiche, tecnologiche,  umane, organizzative e di mercato (i pazienti attuali e potenziali).

“È meglio uno studio in cui il lavoro svolto viene sempre pagato man mano che il dentista produce (fig. 1) o è meglio uno studio imprenditoriale in cui il lavoro è maggiore sull’incasso perché si sa e si può indebitare il mercato in sicurezza? (fig. 2).

In apparenza è meglio il caso della fig. 1, ma cosa accadrebbe a tale studio se per qualche periodo non potesse lavorare? Non avrebbe nessun incasso!

Lo studio della fig. 2, pur avendo lavorato di più, non si è preoccupato di dover essere sempre pagato in coerenza con la sua produzione, ha saputo indebitare il suo mercato, in modo sicuro, competitivo e flessibile, così il mercato ha risposto positivamente e si è potuto permettere, nel caso specifico, di incassare in modo differito rispetto alla produzione.

Quindi, anche se al momento non sta producendo, ha accelerato la produzione precedentemente gestendo il vero rischio di impresa.

Quanto deve essere il valore del Δ = Xn della figura b dipende dall’indice del “margine di sicurezza”, si tratta di un valore che può essere calcolato dall’imprenditore per capire quanto credito concedere e quindi quanto può indebitare il mercato mantenendo sotto controllo il rischio di impresa.

È molto importante l’impostazione culturale economica dell’imprenditore, che corrisponde senz’altro alla figura 2, e non al comportamento della figura 1.

La capacità di influire su tali condizioni si basa sul posizionamento e sul potere d’acquisto del singolo studio, sulle sue condizioni interne, sul suo grado di affidabilità, solidità finanziaria e sulle sue capacità di sviluppo competitivo.

A questo esempio è collegata la triade composta dalla gestione dell’indebitamento, dalla gestione finanziaria e dalla gestione produttiva.

Chi fa impresa sa gestire questi equilibri e sviluppa un maggiore posizionamento, analizzando il rischio, grazie alla flessibilità economica, fiscale e finanziaria della corretta gestione aziendale dello studio.

Gli indici dell’efficienza rappresentano uno degli strumenti fondamentali dell’imprenditore e danno la misura della perfetta conduzione dell’attività: consentono di apprezzare i risultati della politica adottata nella gestione.

Aiutano a mantenere una gestione equilibrata, anche per misurare l’attività dei “manager”, i consulenti esterni.

Concludendo: la conoscenza degli indici è fondamentale e necessaria per gestire correttamente lo studio odontoiatrico in modo imprenditoriale.

Il dentista imprenditore si avvale di consulenti esterni che vengono misurati con scadenza periodica e messi in relazione con gli obiettivi in periodi successivi e costanti.

Gli imprenditori, rispetto ai manager, sono più propensi a correre dei rischi, agiscono più sulla base di ‘visioni’ piuttosto che sui calcoli razionali.

I manager non vogliono fare gli imprenditori e non devono farlo, così come gli imprenditori semmai usano i manager ed i consulenti, ma non si sostituiscono a loro.

I miei clienti vogliono fare i dentisti ed amano il proprio lavoro, perciò vogliono avere intorno a loro consulenti capaci, che misurano con i risultati.

I loro consulenti sono in grado di “toglier loro le castagne dal fuoco” e sono persone di cui si fidano per responsabilità e capacità.

Vogliono fare gli imprenditori ed anche solo per una analisi strategica, si avvalgono di manager, perché il costo della qualità gestionale è sempre minore della non qualità, soprattutto oggi.