Lo studio odontoiatrico è una realtà dinamica retta da un pilastro centrale certamente individuabile nel rapporto di fiducia che si crea tra ciascun professionista ed i propri pazienti.
La priorità di ogni studio privato dovrebbe certamente essere quella di proporre la migliore cura per gli utenti dello studio, cercando di soddisfare quanto più possibile le loro esigenze. Proprio la centralità di questi obiettivi, declinati nella complessa realtà professionale attuale, dovrebbe spingere il professionista a riconsiderare uno dei luoghi comuni, ancora troppo diffuso e contro cui mi sono scontrata più volte dall’inizio della mia esperienza nel settore odontoiatrico, secondo cui lo studio non sia da gestire con una visione manageriale.
In una situazione ottimale, gli aspetti normativi e gestionali di ogni tipologia di studio dovrebbero essere attentamente valutati sin dalla sua costituzione e considerati non quali limiti allo svolgimento della attività odontoiatrica, ma quali opportunità strettamente funzionali alla imprescindibile erogazione del servizio proposto.
Seguendo una breve panoramica, nel momento della costituzione di uno studio occorrerebbe primariamente scegliere la struttura societaria o associativa più adatta alle esigenze dei fondatori, al fine di definire correttamente i rapporti all’interno dello studio stesso, tra soci o associati, anche per ragioni di opportunità fiscale.
Parallelamente alla costituzione dello studio, sembrerebbe opportuno procedere alla verifica delle autorizzazioni amministrative necessarie per lo svolgimento della attività, nonché alla analisi di norme e regolamenti da rispettare in un settore decisamente complesso come quello sanitario.
In costanza di svolgimento della propria attività, il professionista, anche sostenuto dai propri consulenti, dovrebbe riservare parte del proprio tempo alla valutazione dei flussi finanziari e ad un puntuale controllo dei costi.
Tali attività sarebbero volte alla ottimizzazione delle risorse acquisite, con il fine ultimo di raggiungere la massima efficienza nell’erogazione di servizi di qualità verso i propri pazienti. Questi aspetti sembrano, infatti, funzionali a creare e valutare le risorse finanziarie indispensabili per investire in tecnologia e odontoiatria digitale, formazione specializzante, ma anche risorse umane.
Nella esperienza maturata in uno studio già avviato da molti anni, per affinità alla formazione giuridica del mio percorso professionale, mi sono occupata primariamente dell’adeguamento normativo e, solo successivamente, dei diversi aspetti di natura gestionale.
In conseguenza di ciò, mi sono resa conto della complessità di adattare modelli di gestione manageriale ordinaria a realtà che propongono servizi alla persona, in cui naturalmente ogni aspetto di analisi deve tenere conto dell’importanza del rapporto di fiducia tra professionisti e pazienti.
Per questo e per rendere ottimale il lavoro intrapreso, ho sentito la necessità di integrare le mie competenze con un master di secondo livello in cui è dato ampio spazio non solo a temi di general management tout court, ma anche a momenti di formazione legati allo sviluppo dei rapporti umani in ambito professionale, declinabili sia nei confronti dei pazienti che dei propri collaboratori e dipendenti.
Concludo osservando che per intraprendere un programma di riorganizzazione di una realtà già avviata o di verifica e pianificazione strategica di una realtà di nuova costituzione, sembra che occorra affrontare un discorso di integrazione tra le esigenze del professionista e gli strumenti di gestione manageriale; le prime legate, come detto, alla cura del paziente, i secondi considerati nella loro massima espressione ossia comprendenti le tecniche per l’ottimizzazione dell’apparato organizzativo e amministrativo, nonché per l’efficienza del team di lavoro.
