Le cliniche da 350 a 1.000 m²

Analisi delle opportunità e dei rischi delle strutture odontoiatriche

In premessa a questo articolo vorrei riportare i dati che già nell'anno 2014 venivano pubblicati dall'autorevole Servizio Studi Andi (li trovate qui a fianco) e dati che in molti avrebbero sperato di poter replicare l'anno successivo, nel 2015. Grazie alle norme fiscali incentivanti per gli investimenti, ma anche ad una iniziale presa di coscienza da parte dei pazienti diventati più selettivi e meno influenzabili dalla sola pubblicità nello scegliere l'odontoiatria a cui rivolgersi. Considerando queste premesse, nel 2015 si è iniziata a registrare una lieve ripresa del settore. A questo punto centriamo l'argomento contestualizzando questo particolare momento economico, sociale culturale e normativo.

 

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Diamo i numeri

49,8%

degli odontoiatri ritiene aumentata la concorrenza

60,6%

degli odontoiatri ha investito nella propria formazione professionale

44,1%

ha adattato e diversificato le tariffe in base al tipo di pazienti

39,8%

ha investito nello studio (39,8%)

39,5%

ha organizzato lo studio in modo più produttivo ed efficiente

35%

ha risparmiato nelle spese dello studio

22,5%

ha investito nella formazione del proprio personale

18,7%

ha ridotto la dimensione dello studio o il numero dei dipendenti

FONTE
Servizio Studi ANDI

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Le parole chiave, le soluzioni attese, le ansie che interessano la libera professione oggi sono espresse nelle parole evidenziale in grassetto. Tutto ciò vale maggiormente soprattutto per il cluster di studi rappresentato in questo terzo articolo, fra i 350 ed i 1.000 m2.
La dimensione organizzativa di questo gruppo di studi/cliniche è quella di chi non è così grande, come le cliniche di 3.000 m2 e più, ma di chi non è neanche così piccolo, visto che parliamo sempre di realtà organizzative professionali molto impegnative sotto il profilo del risk management. È necessario quindi soffermarci su alcune riflessioni molto delicate. È proprio in questa dimensione organizzativa, né troppo grande né troppo piccola, che il rischio gestionale è più alto. In questo range, oggetto dell'articolo, possiamo ricondurre molti studi associati, ma anche singoli professionisti con diversi collaboratori esterni consulenti e alcune delle cliniche organizzate in "insegne", in Brand.
Sebbene la grande maggioranza degli studi dentistici sia rappresentata dal contenuto del prossimo articolo, con dimensioni più piccole in termini di m2, il gruppo di cui sto per parlare in questo articolo è per molti versi considerato il cluster che fa tendenza, o che fa mercato, come direbbero gli economisti puri. Spesso questo target è quello che viene visitato prima dalle reti vendita delle aziende, quando le aziende commerciali del settore vogliono introdurre una novità tecnologica sul mercato ad esempio. Spesso in queste realtà professionali lavorano gli opinion leader clinici. In queste sedi esiste quasi sempre un front ed un back office di segreteria, l'informatica è già ampiamente presente ed utilizzata. La loro prossima sfida sarà quella di digitalizzare ed ottimizzare la gestione clinica ed extraclinica, parole come marketing e management fanno parte della cultura aziendale dello studio in una visione disincantata e pragmatica, realistica sotto l'aspetto manageriale economico e finanziario.
Come consulente di alcune di queste realtà, ho riscontrato spesso la consapevolezza dell'importanza dei valori etici e della relazione dialogica tra medico e paziente come un requisito basilare del successo.
L'elenco delle aree di intervento prioritarie, esaminato attentamente questo gruppo, sono:

1. risorse umane (selezione del personale, scelta dei soci, scelta dei collaboratori, dei fornitori e dei consulenti);
2. Business Plan;
3. Controllo di Gestione;
4. comunicazione esterna, pubbliche relazioni, marketing e webmarketing;
5. comunicazione interna, fidelizzazione dei pazienti e Social Media;
6. formazione clinica degli operatori;
7. Controllo Qualità, valori etici e Customer Satisfaction;
8. investimenti e tecnologie;
9. finanza e fisco;
10. informatica;
11. ambiente e wellfare.

Interessarsi di queste 11 aree non significa comunque tralasciare argomenti come quelli che abbiamo affrontato negli articoli precedenti, per citarne alcuni ad esempio:

• l'analisi di clima;
• la segreteria;
• la condivisione dei valori;
• la scelta della sede e l'analisi di geomarketing;
• l'esame dei fattori economici, politici, sociali e culturali sul territorio (analisi PEST),
• la costruzione del CRM (Customer Relationship Management).

Alla base della percezione del servizio che i pazienti richiedono, c'è un professionista odontoiatra che pratica una prestazione sanitaria, per questo motivo, è sempre presente il "fattore fiducia" verso colui al quale i pazienti affideranno, oppure hanno già affidato, la cura della salute del loro sorriso. E visto che stiamo parlando di odontostomatologia, non solo del sorriso ma dell'apparato stomatognatico e di tutte quelle diagnosi ad esso collegate. Inoltre il paziente riversa sempre forti aspettative nei processi decisionali di scelta, emettendo con un giudizio sempre più percettivo della qualità anche nei confronti del personale che il professionista sceglie per costruire il proprio team di lavoro e dell'ambiente nel quale opera e vengono accolti i pazienti...
Parliamo delle Risorse Umane. Quindi la relazione interpersonale è molto importante in queste organizzazioni medio-grandi, così come il clima di lavoro, l'organizzazione, la gestione economica, la comunicazione interna ed esterna. Stiamo parlando di sedi dove è determinante il bilanciamento tra l'efficienza dell'organizzazione astratta e per definizione aziendalistica rispetto alla personalizzazione, tipica dello studio libero professionale diretto dal singolo titolare/proprietario.
Negli studi odontoiatrici organizzati in forma imprenditoriale, tra i 350 ed i 1.000 m2, spesso mi sono trovato davanti ad un bivio decisionale di fondamentale importanza, a volte è difficile definire nettamente la linea di demarcazione tra il modello gestionale di stampo meramente aziendalistico, condizionato dal valore economico e dal rischio di impresa, rispetto al modello libero professionale, centrato sull'autonomia decisionale del professionista e sul valore delle abitudini del paziente sul territorio, quindi governabile da una serie di regole estremamente flessibili, a volte prevalentemente emozionali.
Un bilanciamento difficile, se pensiamo che non sempre si possa applicare la vecchia massima latina "in medio stat virtus", quando parliamo di gestire attività produttive che prevedono comunque un rischio economico e finanziario, concorrenza, investimenti, e gestione delle risorse umane!
Fondamentale è la formazione del personale, che deve essere sostenuta da un programma di aggiornamento costante ed un sistema di misurazione motivante delle performance individuali e di gruppo, questo concetto è molto importante: saper lavorare in gruppo. Non basta saper fare, occorre saper interagire. Il sistema di comunicazione diventa come il flusso sanguigno nell'organismo umano, fondamentale per la sopravvivenza; il rischio maggiore di queste organizzazioni è quello di non adottare un sistema adeguato di comunicazione interna, o peggio ancora di pensare che la comunicazione si componga del fatto che le persone parlino tra di loro. Errore! Non serve parlare, serve adottare comportamenti e decisioni orientate alle soluzioni, serve condividere soluzioni: si chiama Problem Solving! A nulla serve parlare, ammesso che lo si faccia perché comunque spesso manca perfino il tempo, se poi non si sedimentano le discussioni e non si generino decisioni e quindi soluzioni. È importante adottare un costante protocollo di "audit" e saper porre obiettivi misurabili individuali e collettivi.
Audit significa “ascolto” ed è attraverso questo strumento manageriale che possiamo capire se nelle varie aree ed attività di un “sistema aziendale” le risorse umane sono in grado di adottare protocolli condivisi, se sono rispettati i ruoli e se sono definiti gli obiettivi ed i comportamenti sono correttamente gestiti e perseguiti. Anche le riunioni periodiche hanno la loro importanza, possono anche essere dirette a turno dai partecipanti del team e servono per consolidare le responsabilità, le decisioni e rendere pubbliche le valutazioni.
Dalla selezione del personale alla formazione, fino alla misurazione delle performance individuali e di gruppo, il percorso è tale che spesso in queste organizzazioni di media dimensione è in crescita l'impiego della figura dell'Office Manager (office managers are responsible for facilitating the efficient functioning of an office through a range of administrative, clerical, financial and managerial tasks).

Sono strategici quindi tutti quei fattori che determinano la leadership sul territorio di quegli studi/cliniche e che mettono in sicurezza tutta l'organizzazione. Sono fondamentali le parole chiave come responsabilità ed innovazione.
Un capitolo a parte va speso per inquadrare i collaboratori odontoiatri, che spesso sono specialisti e che normalmente collaborano alternandosi nelle diverse branche dell'odontoiatria per offrire un servizio sempre più specializzato ai pazienti e competitivo sul mercato. Il ruolo dei consulenti odontoiatri è tale da determinare il successo o la flessione della reputazione di queste realtà. Anche qui la formazione professionale deve essere motivante e così anche le opportunità di sviluppo di prestazioni. Nelle mie attività di consulenza consiglio anche di definire con i collaboratori il protocollo di riunioni periodiche, la gestione dei flussi comunicativi interni, la classificazione delle informazioni in entrata ed in uscita e la relativa condivisione nel processo decisionale perché solo così si può pensare ad una crescita del gruppo. Ricordatevi sempre che lo studio è un sistema e non semplicemente la somma dei singoli soggetti che vi lavorano.
Il Business Plan. Ma è possibile gestire con successo queste organizzazioni senza un Business Plan? La risposta è no. Ma ancora in molti pensano semplicemente che, visto che fino ad ora lo si è fatto o lo si fa ancora utilizzando il buon senso, si possa anche fare a meno di questo strumento manageriale. Ma questo è il rischio della personalizzazione, per cui si perde quella necessaria valutazione oggettiva imprenditoriale che permette di sviluppare la competitività nel tempo. Ripeto, nel tempo. Certamente, se non si è interessati alla competitività, allora anche la crescita e la sicurezza del posizionamento (nel tempo) sanno in discussione, saranno casuali. Da qui nasce la mia frase che tanti ormai conoscono: "il futuro non si immagina, si programma". Soprattutto va detto che quando si parla di organizzazioni che già svolgono attività, cioè non neocostituite o in fase di StartUp, al Business Plan deve essere sempre collegato il Controllo di Gestione. Come una diagnosi, la terapia e la prognosi, anche il Business Plan ed il Controllo di Gestione sono collegati tra di loro.

 

l’imprenditore

Le difficoltà che continuano ad ostacolare i progetti di industrializzazione

Le industrie che sono andate all'estero e quelle che lavorano sia in Italia che fuori sono in grado di mettere a confronto e d'informarci sulle condizioni di lavoro dell'industria in Italia rispetto a quelle delle industrie di alcuni paesi europei ed extra europei.
Si dice che fare ricerca in Italia diventa sempre più difficile, perché alle domande di sovvenzione la burocrazia pone ostacoli formali e tempi di realizzazione veramente incomprensibili:

• nei paesi esteri, la risposta ad una richiesta di finanziamento correttamente documentata arriva dopo circa due mesi e, se la domanda è approvata, il finanziamento viene erogato immediatamente;
• in Italia la stessa risposta impiega dai 18 mesi ai due anni, dopo l'approvazione i tempi di finanziamento non hanno limiti, possono tardare anche anni, non si trova una spiegazione a questi ritardi.

Sappiamo di aziende che, viste le lungaggini burocratiche, per evitare perdite di tempo, hanno preferito rinunciare. Noi siamo convinti che una conduzione aziendale previdente debba mettere in programma anche le spese della ricerca, in sostanza: preferiamo fare con i nostri ferri quello che riusciamo a realizzare in tempi brevi. Tutto questo sembra assurdo, ma purtroppo è terribilmente vero, anche perché gli ostacoli non si fermano ai finanziamenti alla ricerca, ma arrivano a complicare le più semplici e naturali operazioni di conduzione aziendale.

Augusto Cattani

Quando ci chiedono cos'è il controllo di gestione (CdG), io e il mio Team lo paragoniamo alla plancia di comando di una nave alla quale il capitano si affida per prendere le decisioni per il governo della nave stessa. D'altra parte immaginiamo una nave governata a vista. Tanto più il mare è in tempesta, ed oggi tutti mercati lo sono, tanto più indispensabile diventa tale strumento. Il CdG è certamente uno degli argomenti più complessi, poichè mette insieme elementi di contabilità, di finanza, di marketing, di budgeting e altro ancora.
Il CdG rappresenta un universo sistema che ha per obiettivo l'ottimizzazione della struttura dei costi rispetto agli obiettivi dello studio, cioè gestisce la redditività delle attività.
L'obiettivo primario del CdG è produrre informazioni utili per il processo decisionale mangeriale/imprenditoriale attraverso informazioni d'orientamento: prima il management ha disponibili le informazioni prima decide le azioni correttive per migliorare i risultati aziendali.

I benefici del Controllo di Gestione sono consistenti e rapidi: genera dei guadagni attraverso i l'ottimizzazione dei ricavi ed i costi. In definitiva il Controllo di Gestione permette attraverso un funzionamento più efficiente dello studio di realizzare un considerevole ritorno economico, un guadagno che supera abbondantemente la spesa sostenuta per la sua implementazione.
Mai quanto oggi, analizzando i dati di settore e di mercato, lo studio odontoiatrico, piccolo o grande che sia, ha bisogno di organizzare ed ottimizzare i costi-ricavi della propria attività per garantirsi la migliore competitività e redditività. Sono pochi gli studi che utilizzano il Controllo di Gestione, la maggior parte di essi ancora oggi lo confonde o si affida al controllo economico e fiscale (senza dubbio indispensabile) sviluppando una analisi contabile spesso "fuori tempo decisionale". Significa che l'acquisto di una tecnologia, ad esempio, deve essere collegato all'ipotesi di una pianificazione futura sull'utilizzo e sui benefici che questo investimento può produrre, quindi pianificando gli obiettivi produttivi ed analizzandone la fattibilità. Si deve acquistare una tecnologia pensando a cosa ne faremo, a quanto questa realizzerà in termini di valore produttivo, clinico ed economico per lo studio e per i pazienti. Decisioni prese pensando allo sviluppo futuro. Dobbiamo immaginare cosa faremo, cosa produrremo, quali opportunità potremmo cogliere ed come vogliamo raggiungere questi obiettivi. Un valido Business Plan va sempre abbinato ad un ottimo Controllo di Gestione, solo questa combinazione permette proprio di fare il manager.
Oggi il CdG è più una necessità che una opportunità, naturalmente deve essere redatto da esperti che sappiano stimare, prevenire e quindi migliorare la redditività dello studio in tempi brevi, senza scrivere teorie e numeri di fantasia. Quindi "avanti tutta" verso gli indici di controllo quali: produttività effettiva e potenziale della "poltrona", redditività del lavoro dei medici, margine di contribuzione per cura/terapia, riclassificazione del conto economico (EBITDA), budget economico di medio periodo, opportunità di efficentamento ed implementazione, misurazione e sviluppo di obiettivi. Tutto ciò offre oggi l'opportunità di gestire lo studio con una visione manageriale: è solo grazie a questa capacità che per l'odontoiatra sarà maggiormente possibile potersi dedicare con estrema serenità alla propria professione, curando quelle aree fondamentali della formazione e dell'aggiornamento, di cui ho accennato in precedenza.
La comunicazione esterna, le pubbliche relazioni, il marketing ed il webmarketing, la comunicazione interna, la fidelizzazione (loyalty) dei pazienti e la presenza sui Social Media sono tutte attività strategiche che permettono di ottenere e difendere la reputazione ed il valore di avviamento nel tempo. Queste attività di marketing servono per acquisire nuovi pazienti e soprattutto per assicurare il successo ottenuto dallo studio sul territorio.

Ricordiamoci sempre che oggi, per molti pazienti, esiste una "latente dissonanza cognitiva" associata ad un difficile processo decisionale di acquisto. Le cause sono molteplici, economiche, culturali, sociali... Questo fenomeno fu evidenziato già dagli studi dello psicoanalista Leon Festinger (1957) per definire un disagio psichico provato davanti a due o più idee tra di loro contraddittorie. Cosa scelgo tra due situazioni così diverse tra loro? Quando i pazienti si trovano davanti a questa dissonanza, magari perché stanno cercando di formare le loro decisioni attraverso Internet o la pubblicità, si presenta la simultanea sovrapposizione di elementi di conoscenza che in un modo o nell’altro non sono d’accordo (dissonanza). In genere, le esigenze che ciascuno di noi cerca di formulare si determinano serenamente se si riesce a raggiungere una logica ed una armonia emotiva. Spesso invece, soprattutto oggi, questa armonia viene interrotta da eventi e da situazioni impreviste. Si definiscono perfino "turbative di mercato" e "disorientamento dei consumatori". Per esempio, un individuo può scegliere tra due sistemi di odontoiatria, eventualmente andare da un professionista o in alternativa da una clinica e poi rimpiangere di non essere andato da qualcun altro. Alla fine come sceglie il paziente?
Ecco allora che introduciamo Controllo Qualità e Customer Satisfaction. La Patient Loyalty (fedeltà del paziente) e le differenti forme di "legame" che lo studio odontoiatrico può sviluppare con i propri pazienti rappresentano il modello manageriale di eccellenza.
La strategia di marketing piú efficace deve prevedere configurazioni gestionali tutte orientate al valore percepito dal cliente/paziente. Mi riferisco alla Qualità Percepita, di cui parlai per la prima volta nei miei articoli nell'ormai lontano 1995.

il commercialista

Aspetti finanziari e di CdG e mai solo fiscali come driver di una scelta consapevole

Il buon professionista-imprenditore deve essere in grado di conoscere sia gli aspetti finanziari sia quelli fiscali derivanti da una scelta di investimento in tecnologia o in attrezzature di studio. Al di là dell’utilità dell’investimento tecnologico, che qui si tralascia, è evidente che la scelta di acquistare, ad esempio, un nuovo scanner digitale deve tenere conto della situazione di liquidità e redditività specifica che lo studio, inteso nella sua accezione più ampia, presenta.
A livello di impatto sulla liquidità dello studio (sul saldo di conto corrente per intenderci) sarà diverso effettuare l’investimento attraverso l’utilizzo della liquidità già presente sui conti correnti, piuttosto che “accendere” un finanziamento o ancora richiedere un leasing per utilizzare i beni in questione. Per beni solitamente di importo ridotto e ad alta obsolescenza tecnologica (ossia beni quali gli apparati informatici che diventano desueti già nel giro di un paio d’anni) non bisogna inoltre dimenticare l’utile strumento del noleggio operativo che consente di utilizzare i beni necessari senza doversi impegnare in un vero e proprio acquisto e lasciando la possibilità di cambiare il bene qualora questo risulti superato da una nuova tecnologia. Solitamente gli investimenti in riuniti, attrezzature e tecnologia in genere non consentono un ritorno di liquidità immediato, ma richiedono diversi anni affinché i frutti derivanti dall’incremento di compensi si realizzino. Per questo motivo, a livello finanziario (di liquidità per capirci), sono solitamente da consigliarsi un finanziamento o un leasing, perché equiparano il fronte delle entrate finanziarie a quello delle uscite finanziarie (cioè il pagamento delle rate del finanziamento o dei canoni di leasing). Tuttavia, per risparmiare interessi passivi espliciti e impliciti, qualora lo studio abbia una buona liquidità accantonata e generi flussi di cassa positivi (ossia abbia entrate maggiori rispetto alle varie uscite) potrebbe essere una buona idea utilizzare la liquidità già presente sui conti di studio.
Risulta quindi evidente che, per poter compiere una scelta consapevole, l’unico modo è quello di possedere un budget finanziario, anche al fine di evitare improvvisi cali di liquidità, sicuramente poco piacevoli. Tali cali di liquidità costringono il professionista-imprenditore ad utilizzare magari lo scoperto di conto corrente, il cosiddetto “fido”, per rimediare a una mancata programmazione finanziaria con la conseguenza di sostenere costi di interessi passivi decisamente più alti rispetto al normale.
In queste normali variabili di scelta finanziaria, si inserisce inoltre la componente fiscale che, sicuramente fino al 31 dicembre 2016, rappresenta, per una volta, un’interessante opportunità.

L'odontologo forense
La c.d. Legge di stabilità 2016 ha infatti introdotto un'agevolazione volta a favorire gli investimenti in beni strumentali (macchinari, attrezzature, eccetera), purché in beni nuovi. Per gli acquisti di beni nuovi (non usati) effettuati nella finestra temporale che va dal 15.10.2015 al 31.12.2016 è stata prevista infatti un’agevolazione fiscale.
L’agevolazione vale sia per i soggetti titolari di reddito d'impresa (Srl e SpA ad esempio) sia per gli esercenti arti e professioni (professionisti con partita Iva singola e studi associati) che effettuino investimenti in beni materiali strumentali nuovi (ad esempio riunito, TAC, panoramico, scanner intraorale, microscopio, elettrobisturi, computer, eccetera).
La deducibilità fiscale del costo di acquisto è infatti maggiorata del 40%. Dal punto di vista del timing di godimento del risparmio fiscale, però, bisogna tenere in considerazione il normale meccanismo dell’ammortamento che consente di dedurre il costo (maggiorato) non tutto nell’anno di acquisto del bene ma in quote costanti (gli ammortamenti) che variano da bene a bene e possono andare, nei casi più frequenti, da periodi dai 4 ai 6 o ai 10 anni.
Inoltre, al di fuori dell’agevolazione dei super ammortamenti, sempre in ambito di scelte fiscali, può essere accelerata la deduzione, che pur rimane identica in termini numerici complessivi, qualora si scelga l’utilizzo del leasing rispetto a quello di un acquisto attraverso la liquidità di studio o attraverso un finanziamento. Attenzione però, per accelerare la deduzione fiscale dei canoni di leasing (che può spingersi fino a un periodo di tempo dimezzato rispetto all’acquisto con liquidità di studio o tramite finanziamento) il contratto deve prevedere un pagamento dei canoni più concentrato nel tempo. Tale scelta deve quindi essere ben coordinata con la sostenibilità finanziaria per il professionista-imprenditore.
Infine, mi si lasci citare il caso dello studio di settore che spesso rappresenta un vero e proprio “spauracchio” per le azioni del professionista-imprenditore. Certamente un acquisto di nuova tecnologia o di beni strumentali può far ritenere al Fisco, a livello medio, che lo studio, inteso nella sua accezione più ampia, debba fatturare qualcosa di più o incassare un po’ più di compensi. Ma il bravo professionista-imprenditore si farà disincentivare in un utile investimento tecnologico da una poco significante variazione dello studio di settore? Sarebbe come avere paura di incassare di più per il fatto che questo possa generare un po’ di imposte in più da pagare.
Non mi si fraintenda, ben conosco in alcuni casi l’iniquità del nostro sistema fiscale o la sua forte incidenza in termini percentuali sulle casse dell’odontoiatra, ma una corretta pianificazione fiscale può tenere sotto controllo la variabile imposte e garantire un corretto sviluppo professionale e aziendale.
Insomma, il bravo gestore deve conoscere tutti gli aspetti rilevanti per prendere una decisione consapevole, anche dove questi siano contrastanti, e non deve perdere mai di vista la sua linea strategica che, parlando per ampia esperienza pratica, vede nelle scelte tecnologiche una variabile fondamentale e di successo.

Alessandro Terzuolo

Molte cose sono cambiate. La crescita esponenziale dei mezzi di comunicazione di massa ed in particola il media piú potente, Internet, unita alla crisi dei mercati finanziari ed economici, ha generato un nuovo processo decisionale da parte del consumatore/paziente.
Ci si reca dal dentista oggi prendendo in considerazione diverse percezioni di valore, modificando il modello anacronistico rappresentato esclusivamente dalle abitudini e si sviluppano una serie di riflessioni che portano all'analisi tra il proprio dentista e il mercato, tra le proprie impressioni e quelle degli altri clienti/pazienti.
Tali configurazioni di pensiero modificano la modalità di scelta o di riconferma del professionista da parte dei vecchi e nuovi pazienti.
Per decidere a chi affidare la salute del sorriso, diventa sempre più determinante il ciclo di vita della relazione.
Esistono cinque valori.
Il valore atteso, determinato dal rapporto tra i benefici attesi e i costi che si ritiene di dover sostenere per l'acquisizione e il godimento di tali benefici (salute, estetica). La percezione del valore atteso è influenzata dal confronto con le alternative disponibili: la scelta di acquisto dipenderà dalla superiorità percepita rispetto ai concorrenti conosciuti o di cui abbiamo sentito parlare da amici, conoscenti, media.
Il valore percepito dopo l'acquisto e l'uso, generalmente rapportato al valore atteso, per determinare il grado di soddisfazione o insoddisfazione, relativamente alla esperienza di acquisto e di consumo.

L'odontologo forense

La privacy

Non è necessario scomodare il diritto o citare la cosiddetta legge sulla “Privacy” (che, proposta dal nostro paese in Europa tra le ultime ha il merito di avere recepito le principali direttive delle altre leggi e di configurarsi quindi come un modello di qualità e regolamentazione) per affermare che il medico odontoiatra è tenuto in ogni suo atto clinico/medico a rispettare la riservatezza dei dati appresi e tutelarne la protezione; in pratica e più semplicemente e da sempre parliamo di “segreto professionale”.
D’altra parte la sola lettura dell’articolo 10 del codice deontologico della FNOMCeO, ove si afferma che

Il medico deve mantenere il segreto su tutto ciò
di cui è a conoscenza in ragione della propria
attività professionale...

chiarisce ogni dubbio.
E quando trattiamo di dati personali rammentiamo che il segreto è nei confronti di tutti, anche dei congiunti o parenti dell’interessato con eccezione del caso di soggetto in tutela legale quale ad esempio il minore.
L’altro aspetto da considerare è relativo alle modalità di organizzazione degli archivi storici; se probabilmente diamo per scontato che, quanto meno in questi sistemi complessi di cui ci stiamo occupando, l’archiviazione sia con metodo informatico (i cloud su tutti), così non sempre è, stante la ancora notevole diffusione dei sistemi cartacei soprattutto nella registrazione dei dati clinici più che per i dati amministrativi o di gestione.
Nel caso di necessità di produzione di detti documenti è comunque opportuno trasferirli su supporto cartaceo, autenticandoli mediante applicazione di timbro e firma di chi li produce. Nel caso di produzione di supporto informatico (CD, chiavetta USB eccetera) è preferibile un sistema “chiuso” non modificabile con lettera accompagnatoria; in caso di consegna a terzi di detta documentazione sarà preferibile accusare ricevuta per ritiro della stessa per mantenere traccia del percorso dalla documentazione stessa svolto.

Marco Scarpelli

Il valore monadico, ovvero il valore percepito in termini comparativi dopo le prime esperienze, dopo le prime sedute. È qui che le alternative di offerta prese in considerazione con il valore atteso, nel corso del ciclo di vita della relazione, diventano valore percepito.
Il valore diadico, ossia il rapporto tra il valore che il cliente/paziente ritiene di aver ottenuto e quello che ritiene di aver generato per l'odontoiatra nel corso della relazione. In una parola se il prezzo pagato è caro**.
Relativamente al valore equità va tenuto presente che, in linea di massima, può essere percepito dal cliente/paziente solo a seguito di una consuetudine di rapporti con il proprio odontoiatra, ma solo se questi ha ben compreso il Referral Program. Perchè? Semplice, è solo attraverso la comunicazione costante e mirata che l'odontoiatra "forma" il proprio cliente/paziente trasformandolo in "divulgatore". È sufficiente sviluppare livelli di apprendimento che rendano valide ed affidabili le valutazioni sulla correttezza delle ragioni per cui opportunamente il paziente ha scelto.
L'analisi del valore diadico, quindi, potrebbe precedere, in termini di accadimento, se non di importanza, quello concernente la soddisfazione e l'affidabilità.
Nel caso limite dei servizi scelti sulla fiducia, quali le prestazioni odontoiatre, sebbene la performance non sia oggettivamente valutabile da parte del cliente, se non dopo molto tempo dal momento della prestazione, è frequente rilevare uno sforzo valutativo concentrato su singole componenti del valore, ed in particolare sulla trasparenza, sulla disponibilità, sulla reazione, sulle modalità di pagamento, sul valore aggiunto, quale indicatore di equità del processo di scambio. In una parola il "Marketing Odontoiatrico".
Il raggiungimento della patient loyalty (affidabilità del paziente) consente di semplificare il processo decisionale, routinizzando il suo comportamento, e di ridurre il rischio strutturalmente connesso ai nuovi processi di scelta. In una parola: fidelizzato.
Ma questa non è materia che si improvvisa, esistono effetti avversi e rischi notevoli, come un farmaco che se non somministrato regolarmente può causare danni irreversibili all'organismo. Va sempre tenuto presente che non si deve considerare la fiducia accumulata nelle prime fasi della relazione (nei primi appuntamenti) sufficiente per suscitare comportamenti di riacquisto abitudinari.

L'architetto

Ambiente e Welfare

L’architettura di una clinica polispecialistica si differenzia principalmente da quella di uno studio monospecialistico in quanto deve tenere conto di diverse variabili.
La vastità delle dimensioni innanzitutto, che non devono penalizzare l’atmosfera e la personalizzazione degli ambienti.
Infatti la reception, l’attesa e l’amministrazione, che avranno spazi adeguati in ragione della diversa tipologia di pazienti, dovranno essere estremamente accattivanti anche dal punto di vista estetico, per evitare di creare effetto ospedale, che indubbiamente non tranquillizzerebbe e non metterebbe a proprio agio il paziente.
In merito all’attesa, può essere utile avere uno spazio supplementare, dedicato ai pazienti delle altre specialità. Questi, una volta accolti, saranno invitati a procedere nell’attesa preposta, seguendo magari un percorso luminoso a soffitto, realizzato con canaline led in RGB, capaci cioè di cambiare colore per avere le tonalità desiderate. Tutto questo aiuterà i pazienti a raggiungere la zona desiderata. Sempre molta cura quindi alla sala d’attesa, biglietto da visita della clinica, ma anche alla reception ed alle salette accessorie, amministrazione e salette per la preventivazione e la diagnostica. Spesso vengono trattati come locali di seconda classe, invece dovrebbero essere considerate al pari della reception, in quanto ad eleganza ed atmosfera.
Dovendo trattare ampie superfici con probabili lunghi corridoi funzionali alla distribuzione delle sale operative, l’uso delle pareti vetrate diventa motivo di leggerezza, col vantaggio di avere luminosità diretta appunto nelle zone di transito. Naturalmente cristalli satinati, per il rispetto della privacy. Si cercherà poi una sottile differenziazione, sempre con lo stesso denominatore comune naturalmente, tra l’ambiente ambulatoriale e quello odontoiatrico, magari con l’uso dell’illuminazione e dei materiali.
Potrebbe cambiare il tipo di pavimentazione, oppure la tipologia delle porte, che potrebbero essere in cristallo con due diversi colori in base agli ambienti.
Quindi cercare sempre un motivo di personalizzazione, di atmosfera… Soprattutto in queste strutture che nascono già per loro connotazione impersonali, dove non c’è l’ambiente friendly al quale il paziente spesso è abituato.

Stefano Agnello, Marco Porro

Passiamo infine ad affrontare il tema degli investimenti in tecnologie, per questi studi di dimensioni medio grandi. Questi investimenti sono anche indicatori di qualità e di competitività. Non mi soffermo sulla utilità di queste scelte tecnologiche strategiche, che abbinano i maggiori benefici clinici alla maggiore sicurezza operativa e ad un migliore comfort e soddisfazione per i pazienti, vanno invece definiti meglio i concerti di finanza e di fisco, associati alle decisioni di investimento. Come ho in precedenza affermato già in questo stesso articolo, dobbiamo focalizzare la decisione di investimento su cosa ci aspettiamo da questa scelta e non solo osservando una fattispecie fiscale (vedi il box del commercialista).
L'informatica in queste organizzazioni è fondamentale e possiamo anche qui parlare di qualcosa di più approfondito, riprendendo quanto già detto negli articoli pubblicati sui precedenti numeri di Doctor Os, parlando di Customer Relationship Management (CRM). Abbiamo già definito, nel primo di questi articoli, il CRM come il sistema per misurare la qualità della relazione con il mercato, quindi con i clienti-pazienti. Siamo davanti ad un vero e proprio organo nobile del sistema manageriale, dove vengono registrate perfino le emozioni, i feedback, i pensieri di ogni cliente. In questo potente data base sono archiviati i comportamenti, dalle volte che i pazienti arrivano in ritardo alla gestione delle compliance, dalla regolarità nei pagamenti alla quantità del processo referenziale del passaparola a cui hanno contribuito. Parliamo anche della Privacy e di quanto sia determinante la sua gestione nell'ambito anche della raccolta delle informazioni nella loro interezza, cliniche e manageriali (vedi il box dell'odontologo forense), nonché dell'ambiente e del welfare (vedi il box dell'architetto).

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A cura di:

Antonio Pelliccia
Prof. a c. in Organizzazione Aziendale e Gestione dei processi decisionali Università Cattolica del Sacro Cuore di Roma
Università Vita e Salute  S. Raffaele di Milano Consulente di Direzione per le Strategie di Impresa e per la Gestione Strategica delle Risorse Umane

Hanno collaborato:

Stefano Agnello (architetto),  Augusto Cattani (imprenditore),  Marco Porro (architetto),  Marco Scarpelli (odontoiatra, odontologo forense),  Alessandro Terzuolo (dottore commercialista).