I tre segreti del titolare dello studio odontoiatrico

Dopo quasi trent’anni di gestione di una struttura odontoiatrica che è passata attraverso tutte le fasi di sviluppo sino a diventare una vera e propria azienda sanitaria, in termini di dimensioni e fatturato, pensando a quello che in questo tempo ho passato, vissuto, studiato e sperimentato, posso dire che le azioni pratiche che mi sono trovato a svolgere possono essere ricondotte a tre macro-regole di predisposizione mentale e azione quotidiana sul campo:

1

Avere una costante ossessione per i dettagli.

2

Utilizzare un punto di vista globale su quello che avviene e sviluppare la capacità di considerare come regola aurea che ogni risultato di eccellenza è l’esito della sommatoria dell’esecuzione di una grande serie di micro-azioni eseguite perfettamente e preordinate a mente fredda.

3

Curare la manutenzione quotidiana dei microscopici ingranaggi emotivi composti dai processi clinico-amministrativi e dalle persone che contribuiscono in maniera decisiva al funzionamento globale dello studio.

Analizziamo insieme il primo punto, perché può essere facilmente frainteso. Con “l’ossessione verso i dettagli” non voglio affermare che il titolare debba passare il suo tempo a controllare ogni azione che compiono i dipendenti e i collaboratori, o a eseguirla lui stesso se non li considera all’altezza.

Questo atteggiamento è sbagliato e controproducente. Da un lato il titolare spreca tempo ed energie che possono essere più proficuamente impiegate in attività a più alto valore aggiunto, e a lui espressamente dedicate.

Mentre dall’altro indebolisce la sicurezza e le potenzialità dei membri dello staff, contribuendo a “demotivarli” nel lungo periodo.

Al contrario, il titolare deve impostare quelle procedure automatiche che permettano il controllo dell’esecuzione delle mansioni e dei protocolli che hanno determinato lo sviluppo dell’azienda, portando ogni dipendente o collaboratore all’assunzione della massima responsabilità operativa.

Il dettaglio, quindi, va curato a monte, con la redazione – questa sì, fatta dal titolare – di protocolli e mansionari realizzati in maniera certosina e insegnati a menadito. A quel punto, una volta identificate le mansioni, le responsabilità e le persone a cui affidarle, lui dovrà solo controllare il lavoro finito, per dare il suo “imprimatur” finale, e verificare che ogni risultato sia eccellente. Quindi, riassumendo, il primo punto si può sintetizzare nel binomio:

1. responsabilità operativa protocollata con delega ai collaboratori
2. controllo “di qualità” del risultato finale da parte del titolare.

Passiamo a spiegare il secondo punto.
Usando un frasario prestato dal mondo militare, il titolare nella gestione del suo studio deve possedere contemporaneamente sia la visione strategica che quella tattica.  I due termini, spesso usati come sinonimi, in realtà sono ben diversi. Per strategia intendiamo un piano d’azione impostato sul lungo periodo, con il quale dirigere e successivamente coordinare le azioni tese a raggiungere la meta programmata, nel nostro caso lo sviluppo e la crescita del proprio studio.

Stabilito l’obiettivo da raggiungere è la strategia che costruisce il piano generale, tenendo conto anche di fattori multiformi, alcuni di questi non strettamente militari ma necessari per il raggiungimento della vittoria.

Con “l’ossessione verso i dettagli” non voglio affermare che il titolare debba passare il suo tempo a controllare ogni azione che compiono i dipendenti e i collaboratori, o a eseguirla lui stesso se non li considera all’altezza.

Questi riguardano non solo lo studio delle forze in campo, delle riserve di uomini da reclutare, dei rifornimenti, del tempo necessario per armare i soldati, ma anche del morale e delle motivazioni, delle condizioni climatiche, dell’orografia, dei mezzi di trasporto, delle fortezze da proteggere o da conquistare.  Così come succede nel nostro campo, dove per avere successo bisogna essere bravi sia in clinica che in extra clinica. E il colpo d’occhio del generale o del titolare, come nel nostro caso, è dall’alto, ben lontano dal campo di battaglia. La tattica, invece, studia l’impiego delle unità militari sul campo di battaglia.

Questa riguarda quindi il metodo, gli strumenti e i mezzi utilizzati per conseguire gli obiettivi nelle singole, specifiche azioni che andranno a comporre la grande strategia generale.  La tattica guarda a come ogni determinato reparto organizzativo si coordina, si configura e si muove in relazione ai grandi scopi da raggiungere.

Per schematizzare possiamo dire che:
La strategia pianifica il piano, la tattica lo esegue.
La strategia opera su larga scala, la tattica opera sul terreno.
La strategia riguarda perché si fa, la tattica riguarda come si fa.
La strategia è difficile da copiare (perché è in genere segreta), la tattica è facile da copiare (perché tutti vedono ciò che fai, anche se ignorano il piano strategico che giustifica le tue azioni).
La strategia la programma il titolare, la tattica la esegue il collaboratore.

Nella storia, spesso, i grandi condottieri sono stati o buoni tattici oppure buoni strateghi, difficilmente entrambi. Un esempio tra tutti Annibale Barca, il generale che sconfisse tatticamente Roma sul campo ben quattro volte – sul Ticino, sulla Trebbia, sul Trasimeno e infine a Canne – ma non seppe capitalizzare le sue vittorie a livello strategico, permettendo alla Repubblica Romana di riprendersi, organizzare la riscossa e infine annientare Cartagine per sempre a Zama in un’unica battaglia.

“Gli dèi evidentemente non hanno concesso alla stessa persona tutte le doti: tu sai vincere, Annibale, ma non sai approfittare della vittoria” disse Maarbale, generale cartaginese.

Il titolare che vuole sviluppare e fare crescere il proprio studio odontoiatrico non può permettersi di sbagliare come fece Annibale. Lui deve avere il controllo della grande strategia dell’azienda sanitaria che dirige, e allo stesso tempo deve tenere conto di ogni singola “battaglia” che, giorno dopo giorno, andrà a generare il successo complessivo della sua attività.

Questo si traduce nel costante controllo di gestione. Questo deve essere clinico, amministrativo, contabile e finanziario da un lato, legato alla selezione e formazione costante dei dipendenti e collaboratori dall’altro. E deve continuare nell’impostazione e nel controllo della comunicazione e del marketing, nella verifica della soddisfazione dei pazienti e nella risoluzione di tutti quei piccoli problemi che si presentano quotidianamente nella vita lavorativa dello studio, da affrontare immediatamente prima che diventino grandi.

Analizziamo ora il punto tre.
Per raggiungere il successo è necessaria una continua manutenzione emotiva dei processi e delle persone dell’azienda. E questo è il compito più difficile del titolare.  Solo lui è in grado, come un condottiero che conosce pregi e difetti dei propri ufficiali e soldati, operare con saggezza, sfruttare le abilità specifiche di ogni persona sotto il suo comando, per portare tutti alla realizzazione personale. Tale regola di controllo costante è necessaria per ogni tipo di attività, settore o categoria, in quanto è legata a un aspetto intrinseco della natura umana: la patologia da troppo benessere. Anche i più bravi dipendenti e collaboratori, ad un certo punto, quando va tutto bene, tenderanno a semplificare le procedure in cui si sentono ormai competenti, puntando a portare a casa il miglior risultato con il minimo sforzo. A prima vista tale atteggiamento potrebbe apparire un bene, ma sul lungo periodo porterà a numerosi problemi andando facilmente fuori controllo. Difatti, ben presto si andranno a semplificare – non seguendo più tutti i passaggi – non solo i protocolli più semplici e banali, ma pian piano anche quelli più complessi e importanti. Questo genererà errori, disaccordi e calo della produttività, che facilmente faranno entrare in crisi il titolare e il suo studio.  Per questo motivo ogni tanto è bene “rinfrescare i panni” dei mansionari e dei protocolli, per verificare se tutti li hanno chiari, se vanno ripassati o persino ristudiati. 

Tutto questo avviene in riunione di staff, a data prefissata, studio chiuso, con la partecipazione di tutti: dipendenti, collaboratori e titolare.

La consapevolezza che periodicamente il titolare eseguirà il controllo operativo aumenta la concentrazione e l’attenzione dello staff, riducendo questa tendenza.

In più, se la manutenzione emotiva dello staff non viene eseguita quotidianamente, si manifesterà un ulteriore effetto negativo. Se non si pone subito rimedio a una seppur piccola mancanza, dopo un po’ questa verrà considerata come acquisita da tutti. Di conseguenza sarà più facile passare sopra a una nuova mancanza, e poi a un’altra ancora, fino a quando il titolare si renderà conto di aver perso totalmente la leadership sui suoi collaboratori.

Se ad esempio un dipendente arriva in ritardo di 5 minuti, e non viene prontamente ripreso, dopo un po’ considererà normale arrivare con dieci minuti di ritardo, e così un altro dipendente, vedendo che il primo non è stato ripreso, inizierà ad arrivare con cinque minuti di ritardo, e poi un altro, sino ad arrivare ad un ingresso ad orario flessibile, ingestibile. E quando il titolare snervato da questo sistema cercherà di mettere ordine, troverà grande difficoltà e resistenze nell’eliminare tali comportamenti che, seppur scorretti, sono ormai dati come diritti acquisiti dai suoi dipendenti e collaboratori.

Ma la manutenzione emotiva costante del personale ha anche un’altra importante componente, questa volta positiva, di competenza del titolare ben centrato. Essere capace di riconoscere in ogni dipendente o collaboratore quelle che sono le capacità potenziali che spesso neanche lui è in grado di riconoscere. E portarlo con impegno e sprono a esplicarle pienamente, per raggiungere un maggior stadio evolutivo nella sua vita, che porterà di conseguenza indiscusso vantaggio allo studio che dirige.

A chiusura di questa breve analisi voglio lasciarti un concetto fondamentale.  La cura di questi tre aspetti non si può dire mai conclusa.  Non ci sarà mai un momento in cui avrai raggiunto il “Nirvana” grazie al quale il tuo studio andrà avanti con le sue gambe in maniera automatica, permettendoti di sedere in pace a goderti i frutti del duro lavoro che lo ha portato al livello attuale.

Mi dispiace dirlo, contraddicendo chi parla di “automazione dell’impresa”: questo è solo un bel sogno ma irreale.  Ovviamente, se diventi bravo e trovi dei capaci responsabili potrai liberare un po’ più di tempo per dedicarti alla famiglia e al tempo libero, ma in ogni caso dovrai sempre tenere un’alta soglia di attenzione e cura nei processi di delega, verifica e controllo che hai creato nel tempo.

Insomma, non potrai mai sederti per cullarti sugli allori, sino a quando venderai tutto o andrai in pensione.  

Il lavoro del titolare dello studio è un lavoro costante, come per il contadino che cura il suo campo. Nel tempo può diventare sempre più bravo, addestrato e abile. Potrà avere più o meno aiutanti a sua disposizione, più strumenti agricoli e sementi di qualità. Ma, alla fine, sarà solo la sua presenza attenta e fattiva che farà la differenza finale tra il successo e l’insuccesso del raccolto. Così come ogni giorno in cui apriamo il nostro studio succede a noi.

Il lavoro del titolare dello studio
è un lavoro costante, come per il contadino che cura il suo campo.