Governare la performance professionale

Il controllo di gestione efficace dello studio odontoiatrico, ciò che serve, senza banalizzare e senza esagerare

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performance professionale

L’economia moderna è sempre più caratterizzata dalla instabilità, sia nei comportamenti della clientela che nella percezione dei fabbisogni. Questo perché, contrariamente a quanto spesso analizzato dai media, non siamo davanti solo ad una crisi dell’economia, ma alla portante riparazione nei processi decisionali dei consumatori.

Il comportamento dei pazienti nella scelta del dentista è oggi sempre più simile a quello di un consumatore che confronta, bilancia, decide attraverso l’utilizzo di tutti i canali informativi per prendere la migliore decisione.

Tutto ciò produce un insieme di valutazioni da parte dei pazienti che può portare a confermare o a cambiare la scelta del professionista. Scrissi già un importante articolo sul “valore percepito” dai pazienti, concetto molto differente dalla “qualità percepita” di cui parlai molti anni prima e che ha avuto grande seguito in odontoiatria.

Processo decisionale

La crescita esponenziale dei mezzi di comunicazione di massa ed in particola il media piú potente, Internet, unito alla crisi dei mercati finanziari ed economici, ha generato un nuovo processo decisionale da parte del consumatore/paziente.

Ci si reca dal dentista oggi prendendo in considerazione diverse percezioni di valore, modificando il modello anacronistico rappresentato esclusivamente dalle abitudini e si sviluppa una serie di riflessioni che portano all’analisi tra il proprio dentista e il mercato, tra le proprie impressioni e quelle degli altri clienti/pazienti.

Tali configurazioni di pensiero modificano la modalità di scelta o di riconferma del professionista da parte dei vecchi e nuovi pazienti. Per decidere a chi affidare la salute del sorriso diventa sempre più determinante il ciclo di vita della relazione.

Lo studio odontoiatrico con una visione più manageriale

È fondamentale e manageriale immaginare il contesto in cui oggi deve operare l’odontoiatra: lo studio dentistico, la clinica dentale o la struttura sanitaria in generale.

I contesti sono sempre più dinamici e non basta più essere un ottimo clinico ma occorre avere anche una competente conoscenza dell’economia, della comunicazione, del marketing, della gestione delle risorse umane ed infine di tipo finanziario e fiscale.

Ci troviamo davanti ad una volatilità ambientale e la complessità dei processi decisionali ha trasformato ormai lo studio odontoiatrico in un groviglio di attività gestionali ed adempimenti amministrativi e burocratici più simili a quelli di una vera e propria azienda.

Per chi investe nell’attività odontoiatrica è ormai indispensabile essere in possesso di strategie operative e di sistemi di controllo efficaci, perché senza un sistema di misurazione nulla può essere migliorato con un risk management che aumenta progressivamente e in modo direttamente proporzionale rispetto alla mancanza di processi decisionali oggettivi e realmente manageriali.

Ho sempre voluto spiegare ai professionisti che è fondamentale supportare con una adeguata formazione quella parte di imprenditorialità tipica di chi investe e rischia il proprio capitale economico e le energie personali in una attività che non può più essere ricondotta alla mera capacità di risolvere solo prevalentemente le questioni cliniche.

I sistemi di supporto alle decisioni (scelta delle strategie) e di gestione delle performance e quindi del business sono alla base delle strategie di successo professionale e rappresentano l’unica difesa in un contesto di mercato così competitivo, permettendo all’imprenditore odontoiatra di non sbagliare decisioni manageriali e di ridurre così al massimo il rischio di impresa.

Ad affiancare l’odontoiatra oggi ci sono numerosi consulenti con specializzazioni ed esperienze professionali diversificate nell’ambito della finanza, dell’organizzazione, dei processi di business e del management.

Queste esperienze professionali vengono integrate e combinate ad-hoc per creare soluzioni concrete “tagliate su misura” solo se l’odontoiatra e il suo team sono in grado di comprenderne e coordinarne le competenze.

Purtroppo noto spesso i due comportamenti non corretti ed i loro effetti devastanti, costosi, dannosi e demotivanti: il primo si manifesta con il completo affidamento ai consulenti, senza comprendere la natura delle attività che vengono svolte e senza una reale misurazione di obiettivi concreti, e ciò porta spesso ad una delusione oggettiva per mancanza di risultati concreti; la seconda criticità si evidenzia con il fallimento di questi consulenti non gestiti che addirittura spesso si sovrappongono tra di loro, creando dicotomia tra l’attività del commercialista, quella del consulente della formazione, dell’esperto di marketing, del progettista del software gestionale, eccetera.

L’approccio corretto è quello di effettuare sempre prima una check up analysis dello studio: a tutti gli effetti un’analisi delle performance aziendali che consente di identificare i punti forti e le opportunità di miglioramento. Ma non solo, questo permette altresì di progettare un piano d’azione e verificare che questo programma venga regolarmente messo in pratica, raggiungendo gli obiettivi prefissati.

Attraverso quali indagini?

  1. Valutazione della competitività.
  2. Analisi della struttura organizzativa.
  3. Identificazione delle responsabilità organizzative del team (organigramma, funzionigramma).
  4. Definizione degli strumenti contabili e gestionali con cui gestire le informazioni e la modalità dell’analisi economica e degli indicatori di performance.
  5. Progettazione degli strumenti di reporting, definendone il contenuto e la frequenza di elaborazione.

Il piano di miglioramento non può prescindere dall’utilizzo di strumenti di controllo efficaci, analitici e tempestivi ed è proprio per soddisfare questa esigenza che ho voluto insistere in questi anni attraverso la formazione manageriale degli odontoiatri, realizzando anche degli strumenti dedicati e specifici come il controllo di gestione specifico per lo studio odontoiatrico, in grado di soddisfare appieno i punti 4 e 5 della check up analysis di cui ho appena accennato.

Differenze tra Contabilità e Controllo di gestione

 ContabilitàControllo di Gestione
ScopoMisurazione del reddito e del patrimonio della aziendaRielaborazione dei costi e dei ricavi per il supporto al management
Destinatari dei risultatiSoggetti esterni all’azienda (sistema fiscale, banche, ecc.)Management aziendale
Tipo elaborazioneConsuntivaPreventiva e consuntiva
Tipo di analisiTipologia e ammontare dei costi e dei ricaviTipologia e ammontare dei costi e dei ricavi non semplicemente nella loro totalità, ma attribuiti alle varie specialità.
TempestivitàEssenzialmente legata alle scadenze fiscaliMassima per fornire in tempo reale tutte le informazioni necessarie al management
Reporting
(Monitoraggio dei risultati conseguiti al fine di identificare le motivazioni degli scostamenti)
Bilancio• Produzione (valore delle cure eseguite) e incassi del periodo per: studio, singolo operatore e per specialità.
• Statistica consumo dei materiali e analisi degli scostamenti con i protocolli clinici.
• Analisi ore lavorate per operatore, specialità con analisi degli scostamenti con i tempi preventivati.
• Calcolo del margine (redditività) operativo lordo per specialità e operatore.
• Incidenza dei costi fissi.
Analisi delle performanceNessuna• Confronto tra preventivo (budget, protocolli clinici) e consuntivi (valore prestazioni eseguite, costi diretti e indiretti).
• Confronto tra incassi previsti e realizzati.
• Dispersione fattori produttivi.
• % di saturazione dello studio.
Differenze tra Contabilità e Controllo di gestione

Quali sono le funzioni fondamentali del controllo di gestione?

Misurazione dell’efficienza con la capacità di erogare servizi – cure – con il minimo impiego di risorse e soprattutto secondo i protocolli clinici individuati.

Fornire il supporto informativo competente e puntuale, necessario nelle fasi decisionali per la determinazione del prezzo delle cure, la valutazione e il confronto tra le redditività delle diverse specialità. Fondamentale per definire gli indicatori di gestione come la capacità di vendita, di incasso e l’analisi della produzione sulla base di principi di ottimizzazione dei costi e benefici economici per l’organizzazione ed i pazienti.

La determinazione e l’analisi dei costi che rappresentano il presupposto per la stesura del budget. Le elaborazioni consuntive (analisi dei risultati conseguiti) che consentono il confronto con i preventivi (budget) e l’analisi delle cause degli scostamenti. Come dico sempre: “il futuro non si immagina ma si programma”!

Esistono quattro variabili che definiscono il valore del servizio

1. Il valore atteso, determinato dal rapporto tra i benefici attesi e i costi che si ritiene di dover sostenere per l’acquisizione e il godimento di tali benefici (salute, estetica). La percezione del valore atteso è influenzata dal confronto con le alternative disponibili: la scelta di acquisto dipenderà dalla superiorità percepita rispetto ai concorrenti conosciuti o di cui abbiamo sentito parlare da amici, conoscenti, media.

2. Il valore percepito dopo l’acquisto e l’uso, generalmente rapportato al valore atteso, per determinare il grado di soddisfazione o insoddisfazione, relativamente alla esperienza di acquisto e di consumo.

3. Il valore monadico, ovvero il valore percepito in termini comparativi dopo le prime esperienze. È qui che le alternative di offerta prese in considerazione con il valore atteso, nel corso del ciclo di vita della relazione, diventano valore percepito.

prezzo pagato

4. Il valore diadico, ossia il rapporto tra il valore che il cliente/paziente ritiene di aver ottenuto e quello che ritiene di aver generato per l’odontoiatra nel corso della relazione. In definitiva se il prezzo pagato è caro**.


**Distinguiamo “caro” da “costoso”. Il termine caro è riferito a quando si paga un servizio in modo sovradimensionato, mentre costoso è relativo ad un servizio di valore, di qualità oggettiva.

Passiamo agli aspetti pratici

Potremmo dire che il controllo di gestione è il segreto degli studi che non temono crisi e concorrenza.

In passato molti studi, a tutti gli effetti piccole aziende, si basavano essenzialmente sulle capacità del titolare, sia professionali che di produrre reddito. Il mercato consentiva prezzi con ottimi margini di guadagno, tanto che, anche le scelte strategiche assunte senza una sufficiente analisi preliminare del contesto economico e finanziario erano ampiamente tollerabili.

La gestione degli studi è diventata più complessa in quanto è aumentata la competitività, si sono ridotti margini e utili. L’efficienza nei processi di erogazione delle cure è la chiave per ottenere utili: per gestire lo studio è necessario possedere organizzazione, efficienza ed assumere decisioni tempestive e consapevoli.

Per contrastare l’aumento della concorrenza bisogna migliorare la competitività. Per riuscirci bisogna aggiungere al “fare” (la competenza sanitaria) anche il “sapere”, cioè il controllo di gestione che permette di prendere le decisioni giuste che non sono mai assolute ma appaiono essere le migliori in quel momento.

Nella quotidianità il controllo di gestione aiuta lo studio ad assumere decisioni consapevoli? Certamente sì.

Un’efficiente gestione dei costi consente di valutare non solo i costi diretti (materiali, costo del professionista – sempre ben noti), ma anche e soprattutto il costo orario dello studio, il rischio di impresa ecc., controllare costantemente l’andamento e la proiezione su base annuale dei fatturati, dei margini lordi e la possibilità di compararli con il punto di pareggio (break even point) orienta le scelte, le strategie e perchè no, anche e soprattutto le iniziative di marketing, rendendole misurabili e coerenti con il ritorno sull’investimento (ROI).