La creazione e lo sviluppo dello studio odontoiatrico moderno è una materia complessa

Nessuno ti insegna come creare e sviluppare uno studio odontoiatrico, per cui ti ritrovi, conclusa l’università, lanciato nel mondo del lavoro senza la minima cognizione di come operare in campo economico-fiscale, nella completa ignoranza della selezione e gestione del personale, nel non conoscere per rispettare le decine e decine di normative dei vari enti pubblici e privati dai quali puoi subire controlli e ai quali devi dare riscontro, senza avere le cognizioni del management e della organizzazione extra clinica a breve e lungo termine della tua struttura, e ultimo ma non ultimo, nelle possibilità e nei limiti del dover e poter comunicare che esisti.

Inoltre, vi è la forma mentis che ci viene inculcata fin dal primo anno di università: noi siamo medici e come tali siamo “superiori” a certe cose.

Molti dei nostri colleghi, quando parlo loro di temi simili, storcono il naso.

L’affermazione più frequente è: “Io sono un odontoiatra, mica un imprenditore!”.

Eppure, rifletti un attimo.

Hai una partita IVA?
Hai dei dipendenti?
Paghi le tasse?
Rispetti delle normative di settore in tema di agibilità, sicurezza, eccetera?
La Guardia di finanza o l’Agenzia delle Entrate, o i NAS, o l’ispettorato del lavoro, o l’ASL, che vengono a controllare con fare inquisitorio le attività del tuo studio siano esse economiche o cliniche dicono: “Tranquillo, lei è un odontoiatra e cura le persone, la nostra è solo una visita di cortesia”?

Se la tua risposta a qualsiasi di queste domande è un “no”, beh puoi smettere di leggere perché non lavori nel nostro settore.

Se invece ti sei rivisto in quello che abbiamo detto, tu sei un odontoiatra, ma anche un imprenditore!

Prima capisci e accetti questo passaggio, prima potrai affrontare da oggi e nel domani la vita in studio con maggior serenità e decisione verso il successo che meriti.

Anche perché essere una delle due non scredita l’altra, sappilo!

Chi lo crede ha un bel problema e di sicuro è uno di quelli che passa il suo tempo a lamentarsi con i colleghi ma soprattutto sui social: di come il mondo va a rotoli, che ha sempre meno pazienti, che le tasse sono troppo alte, che i pazienti vanno a farsi curare all’estero, che i franchising dentali sono dei nemici invincibili, eccetera.

Chiarito questo antefatto, il tema di questo articolo ritengo sarà molto interessante per te, anche perché ai corsi che tengo in aula e sul web e nelle discussioni sui social vediamo che tanti colleghi sono interessati a fare questo passo per evolvere sé stessi e il loro studio verso l’affermazione nel mondo odontoiatrico.

Ti parlerò di vari argomenti, il primo sarà questo:
ampliare il proprio studio vuole dire solo raddoppiare le dimensioni?

Da un rapporto ANDI del 2016 in Italia ci sono più di 47.000 odontoiatri attivi (circa 60.000 iscritti all’albo) con più di 30.000 studi dentistici. La maggior parte sono piccoli studi, con una media di 3-4 persone che vi lavorano, e due o tre riuniti come base.

Se il titolare è stimato e apprezzato localmente, ha tra i 50 e 60 anni e nel tempo ha trattato bene i suoi pazienti, con una o due dipendenti e dei collaboratori saltuari, ha di norma buone entrate personali.

Certo, c’è sempre il timore che aprano un franchising di una catena nazionale o un low cost a fianco del suo studio.
E questo non lo fa dormire molto tutte le notti.
Nel complesso, però, la vita va bene e, se si è stati oculati negli anni d’oro per la professione, si è anche messa da parte una bella sommetta.

E qui arriviamo al punto.

Con la maggior apertura concessa dalla legislazione europea, lo sdoganamento delle Srl odontoiatriche tra i liberi professionisti, l’utilizzo professionale del mondo internet e social, sempre più studi si sono evoluti.
Aumentano la metratura, si trasferiscono, raddoppiano i riuniti e il personale, aumentano i fatturati.

Quindi, lo sviluppo dello studio odontoiatrico è solo una questione di budget?

Sembra un successo a portata di mano per chi è andato sempre bene e ha la serenità di aver messo da parte una buona liquidità – o che può accedere a finanziamenti interessanti.
Quindi, perché non mettere in gioco 700.000/1.000.000 euro per fare il grande salto?
Il ragionamento è semplice e matematico. Se guadagnavo X con 3 riuniti, guadagnerò 2X con 6, o magari 3X se ne metto 9.

Bello, pulito, allettante.

Troppo.

Parlo con cognizione di causa.

Negli ultimi 10 anni il mio studio a Sassari, una città di 120.000 abitanti del nord Sardegna, è cresciuto da 4 dipendenti e 1 collaboratore (2008) a 18 dipendenti, 2 igieniste e 7 odontoiatri.
Ho quindi sperimentato tutte le fasi (con discese e risalite annesse) partendo come libero professionista con il mio studio mono professionale e arrivando ad uno studio strutturato come S.r.l. medicale odontoiatrica con regolare autorizzazione regionale.

Un dato molto importante che voglio enfatizzare è che il sistema di crescita per lo studio dentistico non è mai “scalare”.

Il sistema di crescita, perlomeno per lo sviluppo dello studio odontoiatrico, è difficilmente scalare in maniera lineare. Per scalare intendiamo quello che avviene, ad esempio, in una fabbrica. Aumento gli spazi, aumento i macchinari, aumento gli operai, aumento la produzione e aumento in proporzione il fatturato.

Ecco, nello studio dentistico non è così.

Questo per 3 motivi:

• il rapporto medico-paziente non può essere automatizzato
• il personale deve essere allineato ai valori dello studio, e ciò richiede formazione costante clinica ed extra-clinica
• i pazienti non arrivano perché raddoppi gli spazi, ma perché raddoppi la comunicazione.

Vediamo di affrontare uno per uno questi punti.

Rapporto medico-paziente

Non siamo una clinica a gettoni.

Nello studio mono-professionale che si evolve deve rimanere quel rapporto interpersonale con il paziente che ci distingue dai low cost prêt-à-porter, dove c’è un tariffario standard, le prestazioni sono automatizzate e spesso di qualità media o medio-bassa.

Ti svelo un segreto: oltre a te che sei titolare e che tieni alla tua nuova struttura, anche i collaboratori dovranno far proprio questo approccio.

Il rapporto umano è cruciale, ben più importante dell’abilità clinica.

L’approccio al dottor House, figo nel telefilm, nella realtà ti lascia una sala d’attesa deserta in breve tempo. Il genio e sregolatezza forse possono funzionare per un super cardiochirurgo che lavora in un mega ospedale a rinomanza internazionale, ma di certo non con un odontoiatra che vuole acquisire, mantenere e fidelizzare la sua clientela.

Allineamento del personale

I collaboratori, che siano odontoiatri o igienisti, vanno “allineati”.
La soluzione che abbiamo individuato nel tempo è l’esclusiva. Meglio averne uno solo, ma che lavori solo da te, piuttosto che tanti che fanno alcune ore e poi vanno in altri studi dove lavorano in altro modo, con altre attrezzature e altro personale.

La modalità migliore è assumerli appena laureati per poi formarli.

Prendere un collega che collabora da anni e anni in tanti altri studi è un rischio grosso, perché si trascina dietro tutto il suo bagaglio culturale e farai molto fatica ad imporre la tua autorità. Meglio evitare.

Stessa cosa con gli igienisti dentali. Se vengono a lavorare da te, come in altri 10 studi, eseguiranno la sola operatività delle detartrasi, saluteranno e poi presenteranno la fattura a fine mese.

Certo, ci sono delle magnifiche mosche bianche che, quando le trovi, ti porteranno un grande valore aggiunto, ma sono rare.

Per questo motivo le mie tre igieniste dentali sono tutte assunte a tempo indeterminato.
Si formano alle più innovative terapie che possono svolgere nel loro campo, e crescono come il resto dello staff e grazie a questo hanno una produttività importante e un mare di soddisfazioni nello svolgere la loro attività clinica ricca di risultati importanti e durevoli.

La formazione del personale

Tutti noi siamo abituati a seguire corsi, sia per aggiornarci su una nuova tecnica o solo per mettere da parte gli ECM.
È molto più raro che un titolare paghi corsi ai suoi dipendenti e, men che meno, ai collaboratori. E questo per i corsi clinici, se poi si parla di corsi di formazione extra-clinica, i colleghi hanno tutti i capelli dritti!

L’obiezione più comune che mi sono sentito dire è: “E se poi con quello che gli ho insegnato si apre uno studio a fianco al mio e mi ruba i pazienti?”.
Allora, in primis, se lo tratti bene e gli fai un discorso serio all’inizio – ricordi che te lo allevi dal post-università? –, gli offri opportunità di crescita concrete all’interno del tuo studio e mantieni la parola, è difficile che se ne vada!

E alla domanda io poi ti rispondo: “E allora che vuoi fare? Non cresci perché hai paura della concorrenza dei tuoi stessi collaboratori?”.
Tu hai due mani, puoi fare fino ad un certo punto.
Se vuoi crescere in fatturato devi avere collaboratori bravi e competenti.
Ecco perché li devi formare a tue spese, in modo da affidargli con serenità i tuoi pazienti.
Attualmente succede che spesso, quando un paziente mi dice: “Dottore, questa cura canalare non me la può fare lei?”, io rispondo, con la massima sincerità: “Guardi, io non mi occupo più da anni di questo tipo di trattamenti. Il dottor X, è molto più bravo di me ormai”. Fine.
Paziente felice e soddisfatto perché si sente preso in carico da me e dal mio staff al meglio.

Si chiama delega efficace e concreta.

Stessa cosa vale per i dipendenti.

Il primo passo è un’ottima selezione, e di questo parleremo in un futuro articolo in preparazione.
Regola di base tutte le volte che sei in fase di selezione, farti questa domanda: “Mi ci vedo a lavorare con questa persona a fianco per i prossimi dieci anni?”. Se la risposta è “no” o anche “ni”, meglio lasciar perdere e cercare un altro.

Il diritto del lavoro attuale è molto stringente se si vogliono fare le cose per bene con i contratti a tempo indeterminato. Perciò è bene individuare un metodo di selezione efficace e sfruttare al massimo il periodo di prova, per “testare” sul campo la persona.

Non caricarti, per pigrizia o buonismo, una persona che non ti convince appieno.
Poi saranno lacrime, sangue e tanti soldi per mandarla via.
Altra regola imparata nel tempo: non mettere dentro familiari o figli di amici e conoscenti. Salvo rarissime eccezioni, rischi di perdere autorità e leadership quando mescoli rapporti interpersonali con il lavoro.

Formazione interna ed esterna

La formazione va curata sia in studio che fuori dallo studio.
Riunioni settimanali e mensili di staff e di area, oltre che interpersonali, cementano il gruppo e permettono di avere spazi sereni in cui gestire le problematiche quotidiane, “tastando” il polso al clima generale dello staff in un ambiente diverso da quello lavorativo.
Più aumenta il numero di persone che lavorano con te, più queste riunioni saranno fondamentali per non farti sfuggire di mano la situazione.
Vedile come delle soste tecniche per controllare la tenuta della barca (io le chiamo “il Punto Nave”).

Ancora, fai frequentare corsi di formazione, e, anche, fai visite negli studi evoluti di altri colleghi.
Ogni anno i miei dipendenti, a rotazione e in base alle priorità o i progetti che si vogliono sviluppare, vengono mandati a “bagnare i panni” in altre realtà interessanti.
Il confronto arricchisce tutti, fa capire ai miei collaboratori che c’è un mondo pieno di differenze fuori e allo stesso tempo porta nuove idee e spunti quando tornano a casa.
Le trasferte non sono mai viste come delle spese, bensì come degli investimenti.
Con l’S.r.l. puoi permetterti un’ottimizzazione di queste uscite ai fini fiscali molto interessante e, diciamolo tra noi, abbassa quella forbice che, in caso contrario, dovremmo versare allo Stato.

Meglio reinvestirlo in competenze all’interno dello studio piuttosto che vederlo sparire chissà dove nelle casse dell’erario.

Moltiplicare la comunicazione

I pazienti arrivano quando comunichi.

Parlo con colleghi che mettono a budget centinaia di migliaia di euro per alzare muri e comprare macchinari ma non destinano nulla per la selezione e la formazione del personale o, peggio ancora, per il marketing.

Anche per questo ci vuole una strategia costante di sviluppo, che deve crescere in volume e ampiezza in proporzione alle nuove dimensioni che vuoi assumere. Prima avevamo solo una segretaria che si occupava, qualche ora a settimana, di marketing e comunicazione dello studio.
Poi le abbiamo affiancato una persona che a tempo parziale si occupava di gestire e coordinare il brand con il sito, la pagina Facebook, Youtube, Instagram, il blog, l’immagine coordinata e le partnership e collaborazioni marketing esterne.
Ora queste persone sono due, che si affiancano alla segretaria originale insieme a 2-3 figure esterne di riferimento per SEO, tipografia, serigrafia, video, fotografia e grafica digitale.

Tutto cresce in proporzione ai nuovi volumi, e tutto va saputo gestire e messo a budget.

La dinamica che abbiamo sperimentato in questi dieci anni di crescita vertiginosa del nostro studio è come un pendolo.

Il modello è, sulla carta, semplice:

• fai molto marketing (ben fatto) e arrivano nuovi pazienti;
• formi le persone che hai e adatti gli spazi a gestire al massimo i nuovi volumi, fino al punto di saturazione (quando inizia a fissare le prime visite a 3-4 mesi in maniera costante);
• aumenti i volumi della struttura, con investimenti strutturali, per aumentare le potenzialità;
• assumi nuove persone per assorbire il lavoro extra. Oltre che clinici e assistenti, includi segretarie ed esperti che gestiscano professionalmente e in esclusiva la tua comunicazione;
• ripeti il processo per un nuovo step.

L’effetto che si andrà a creare è oscillante.

I momenti di maggior stress saranno non la ristrutturazione dei locali (e anche quella ne offre parecchi) ma soprattutto la selezione, la prova, l’assunzione e la formazione continua clinica ed extra clinica di nuovo personale.

I tuoi collaboratori, che siano dipendenti o a partita IVA, sono il vero discrimine tra il successo o meno dei tuoi – giustamente – ambiziosi piani di crescita.

Cura loro e tutto il resto, dalla parte legale a quella fiscale, dal marketing alle autorizzazioni sanitarie – che dovrai comunque imparare a padroneggiare bene – e tutto andrà a posto e tu raggiungerai le mete che ti sei posto. ●